4 примера нематериальной мотивации менеджеров по продажам с долгосрочным действием

4 примера нематериальной мотивации менеджеров по продажам с долгосрочным действием

Деньги – самая действенная сиюминутная мотивация для менеджеров по продажам. Плохо в ней то, что она самая дорогая для работодателя, а ее эффективность со временем снижается. Уже три года я экспериментирую с нематериальной мотивацией менеджеров по продажам. Вот четыре примера, которые показали наилучшие результаты.

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам

Стимул №1. Помогайте сотрудникам достигать личных целей

Менеджер по продажам начнет приносить компании деньги, как только четко сформулирует личные цели. Пообщайтесь с сотрудником и узнайте, к чему он стремится. Например, построить дом, оплатить образование детям.

Здесь задача нематериальной мотивации – показать менеджеру по продажам, как за счет ресурсов компании он может достичь своих целей, что для этого ему нужно сделать и сколько времени потратить. Тогда продавец начнет воспринимать цели компании по продажам как личные.

Но будьте внимательны: у менеджеров по продажам встречаются и заведомо невыполнимые цели, которые могут убить все ваши усилия по построению системы нематериальной мотивации. Например, купить Ferrari через месяц. В нашей ситуации это значит, что продавцу нужно проводить в день по 20 встреч, что физически невозможно.

Обратите внимание

Говорите об этом сотруднику открыто и аргументируйте свою позицию. Менеджеры воспринимают это спокойно и с пониманием. Бывает и наоборот: личная цель человека излишне скромна. Тогда я помогаю сотруднику определиться с целью и способом ее достижения.

1. Привожу примеры целей коллег, которые много зарабатывают. Так показываю человеку, что в его силах достичь большего.
2. Объясняю, как быстро растет наш рынок и сколько возможностей он предоставляет для заработка.
3. Предлагаю снова сформулировать, чего менеджер по продажам хочет достичь. Когда человек видит альтернативы и собственные перспективы, его мотивация растет. При этом важно ничего ему не навязывать, он должен сам сделать выбор.
4. Затем, при обсуждении плана продаж, поясняю менеджеру, какие доходы ему нужны для достижения личной цели. Ставлю план по встречам, новым клиентам, заключенным контрактам и их суммам.
5. Вместе с продавцом выстраиваем план достижения целей, куда входят стратегические цели по продажам на год и краткосрочные.

Ежемесячно проводим с каждым продавцом часовые контрольные встречи, чтобы оценить его достижения и поставить план на следующий период. С некоторыми продавцами следует встречаться еженедельно – тогда можно обсуждать ситуационные вопросы и тактику.

• 4 вопроса, которые надо задавать на собеседовании с менеджером по продажам

Стимул №2. Играйте на чувстве азарта

Менеджеры по продажам – народ азартный. Стоит сотруднику хотя бы раз получить звание «лучший продавец месяца», как он начинает стремиться к этому постоянно.

Я ежеквартально устраиваю соревнования. Тематика конкурсов разная: провести наибольшее количество первичных встреч с клиентами, продать как можно больше новых продуктов – всегда можно что-то придумать. У вас сезонный бизнес? Используйте это.

Так, летом, когда покупательская способность падает, устраивайте конкурсы на наибольший средний чек. Каждое состязание продолжается от одного до трех месяцев.

Нельзя проводить несколько конкурсов, преследующих разные цели, в одно время.

Конкурсы всегда должны быть с достижимыми целями, ограниченными по времени, уникальными и мотивирующими, чтобы шансы на победу были у каждого сотрудника, независимо от его стажа работы в компании.

В качестве приза выбираю то, что сотрудник не может получить другим путем на работе. Например, различные статусы: Senior sales team member, VIP Sales.

Стимул №3. Позвольте лучшим продавцам выделиться

В качестве нематериальной мотивации менеджера по продажам хорошо работают персональные привилегии. Для них это не только бонус за хорошую работу, но и возможность выделиться среди коллег.

Примеры привилегий:

• оплачиваемые поездки на такси;
• завтраки и обеды за счет компании;
• персональное место на парковке;
• привилегированные места для сотрудника и членов его семьи на корпоративных мероприятиях.

Срок действия каждой привилегии устанавливайте на свое усмотрение.

Стимул №4. Развивайте не только лучших, но и перспективных сотрудников

В нашей компании обучение продавцов – непременное условие повышения внутреннего грейда. Лучшие продавцы обязательно проходят курсы, тренинги.

Однако я рекомендую отправлять на такие мероприятия не только лидеров, но и перспективных сотрудников, которые периодически совершают подвиги: перевыполняют план, заключают крупные сделки. Я заметил, что такие сотрудники стремятся к карьерному росту не меньше лидеров, а значит, готовы учиться.

Например, менеджера, который закрывает наибольшее количество сделок в квартал из определенного набора продуктов, отправляем на недельную стажировку в один из наших офисов в Испании, Италии, Ирландии или Нидерландах. Других перспективных сотрудников – в интернет-университет либо в школу переговоров.

• 3 главных навыка, которым вы обязаны обучить своих менеджеров по продажам

Результаты моей системы нематериальной мотивации менеджеров по продажам

Третий год подряд выручка компании растет. Только за 2016 года она увеличилась в четыре раза. На треть выросла продуктивность сотрудников. Доля расторгнутых контрактов сократилась до нуля. Продавцы признаются, что они удовлетворены работой, мотивированы и видят свои перспективы в компании.

Мотивация менеджера по продажам – примеры для отдела продаж

Менеджер за определенный период должен достигать установленных показателей продаж. Эффективностью работы продажников определяются финансовые показатели в целом.

Однако, в некоторых компания менеджеры отдела продаж перестают проявлять усердие в работе, достигая минимальных показателей. Порой, не получается преодолеть даже минимально заданные пороги.

Цель руководителя: подготовить компетентного менеджера и замотивировать его на достижение максимальных показателей в отчетном периоде.

На данный момент бизнес-структуры выработали несколько механизмов поощрения и мотивации штатных менеджеров. Условно их делят на материальные и нематериальные.

Материальная система мотивации для менеджеров по продажам

Самый примитивный механизм поощрения сотрудника — использование сдельной оплаты труда. Сотруднику назначается чисто символический оклад (условные 10 000 рублей). Остальная часть зарплатного фонда — это премиальная часть, которая начисляется за определенное число заключенных сделок.

Достоинства данной системы:

• Простота начисления премии (система понятна работодателю и подчиненному. Последний может оспорить размер выплат, представив руководителю достигнутые показатели продаж);
• Все специалисты по продажам находятся в равных условиях;
• Стимулирование роста личных показателей: получив высокую зарплату, «продажник» понимает, что должен много работать для удовлетворения своих финансовых запросов;

Недостатки также присутствуют, причем значительные:

• Менеджер ориентируется только на собственные краткосрочные показатели. Речи о командной работе нет. Иногда, параметры продаж рассчитываются для группы менеджеров. Это ведет к конфликтным ситуациям и снижению продаж;
• Отсутствует расширение клиентской базы: «продажник» формирует пул из постоянных покупателей, активность которых позволяет выполнять план и не искать новых клиентов.

В зависимости от рода деятельности компании необходимо делать поправку на сезонность. Некоторые варианты мотивации не учитывают данный фактор, и менеджер становится не в состоянии их достигнуть.

Можно выделить три ключевые ошибки, которые допускают руководителю, применяя данную схему расчета оплаты труда:

1. Назначают фиксированный большой оклад, в котором премиальная часть не имеет серьезной доли;
2. Не назначают оклада вовсе: в случае отсутствия успешных контактов работник не получает ничего. Подобная схема часто встречается, когда работодатель «привязывает» менеджера к определенной территории, а на заданной локации нет целевой аудитории для приобретения продукта/услуги;
3. Расчет бонусов и премий ведет третье лицо: сотрудник отдела продаж должен иметь возможность контролировать текущие показатели в реальном времени.

Наиболее эффективная структура фонда заработной платы для менеджера по продажам:

1. Оклад;
2. Премия за достижение установленного количества успешных контактов с целевой аудиторией;
3. Бонус за общую доходность сделок;
4. Бонус за крупные сделки;
5. Повышающий коэффициент за достижение плановых показателей. Это очень важный показатель, который мотивирует менеджера на активную работу в долгосрочной перспективе. Наглядный пример системы мотивации менеджеров по продажам: если сотрудник успешно завершит отчетный период (месяц), ему назначается базовая ставка коэффициента. Если он повторит или приумножит свои достижения, его бонусный множитель будет увеличен. И так в каждом месяце. Если происходит провал, то коэффициент обнуляется. Так менеджер будет получать достойную оплату и дорожить достигнутыми показателями.

Также важно поощрять работника не только за завершенные сделки, но также за другие коммерческие действия. Например:

• Составление качественных отчетов с анализом деятельности конкурентов;
• «Холодные » и «теплые» звонки;
• Выезды на деловые встречи и переговоры.

Рабочая формула финансовой мотивации

Приведем несколько рекомендаций, которые помогут оптимально рассчитать размер денежного довольствия сотрудника отдела продаж:

1. Внедрите в зарплатный фонд фиксированную надбавку и выплачивать ее только в том случае, если со стороны покупателя отсутствует претензии насчет процедуры заключения сделки;
2. Начисляйте бонусы за реализацию сопутствующих товаров и услуг. Отдельно премировать сотрудников за реализацию товара, который долгое время находится на складе;
3. Увеличивать бонусную ставку за достижение плановых порогов в «несезон»;
4. Систематически индексировать премию за лояльность: условно говоря — «дольше работаешь — больше зарабатываешь». Очень важно минимизировать текучку кадров в отделах реализации товаров и услуг, так как подготовка и адаптация новых сотрудников занимает долгое время. Кроме того, сохранение костяка сотрудников поможет в подготовке руководящих кадров.

Система штрафов

Порой руководитель не знает как замотивировать менеджеров по продажам с помощью поощрений. Штрафы также могут подстегнуть ленивого служащего к усердному выполнению должностных обязанностей.

Взыскания должны мотивировать сотрудника к более активной деятельности. Нужно штрафовать менеджера за пренебрежение корпоративными ценностями и нарушение внутреннего офисного распорядка, игнорирование правил общения с клиентами.

Важно

Однако, штрафы не должны взиматься за провал показателя продаж. Если менеджера лишить еще и части оклада, то это серьезно подорвет микроклимат в отделе. Обычно, санкции назначаются за опоздания, игнорирование служебных мероприятий и директив, несоблюдение дресс-кода.

Система денежной мотивации для сотрудника отдела продаж выполняет одну очень важную функцию: она не только помогает достигать показателей реализации, но также позволяет кадровый состав.

Неэффективный менеджер, проработав несколько месяцев за оклад, не выдержит и сам уволится. При этом руководитель при определении механик денежного поощрения должен учитывать специфику акта продажи.

В сегменте B2C продажа товара может занимать максимум несколько дней (например, когда речь идет о реализации автомобиля или недвижимого имущества).

В В2В все гораздо сложнее: менеджер закрывает одну сделку от нескольких недель до нескольких месяцев. Поэтому в В2В целесообразнее премировать подчиненного за денежный размер сделок, а не их количество.

Нематериальная мотивация

Данный вид стимулирования сотрудника к работе зачастую оказывается более эффективен, чем финансовые потери при посредственном выполнении обязанностей. Нематериальная мотивация отдела продаж должна демонстрировать менеджеру перспективы, которые открываются при успешной работе.

Типы нематериальных поощрений:

1. Потенциальное повышение: руководитель должен давать наиболее усердным и эффективным «продажникам» возможность продвижения по службе. В перспективе возможности роста квалифицированного управленца с опытом продаж практически не ограничены. Не нужно подстегивать заоблачными обещаниями. Аксиома: каждый менеджер по продажам мечтает стать главой отдела продаж. Это удобная веха для начала восхождения по карьерной лестнице. При этом не нужно делать из рядового сотрудника явного фаворита на место. В коллективе должна присутствовать здоровая конкуренция;
2. Похвала: на самом деле, это очень действенный метод работы с подчиненными. Рядовому сотруднику всегда льстит позитивное внимание со стороны руководства. Грамота или памятный подарок вполне способны поселить в менеджере чувство сопричастности к большому делу и общему успеху;
3. «Гран-при»: классическая мотивационная «таблетка». В начале отчетного периода руководитель компании объявляет о том, что сотрудник, достигнувший лучших должностных показателей, получит некий джек-пот. Обычно, в таких случаях компания отправляет сотрудника в путешествие, на дорогостоящие учебные курсы или просто дарит ценный подарок. Такой инструмент поддерживает соревновательный дух в отделе; но, с другой стороны, может испортить атмосферу в коллективе, если приз окажется особенно ценным;
4. Fresh Blood: довольно спорный метод управления мотивацией сотрудника. Применяется в крупных компаниях, факт занятости в которых уже делает работу престижной вне зависимости от должности. Руководитель дает понять специалистам по продажам, что незаменимых людей в отделе нет. Такой метод заставляет ответственно относиться к должностным обязанностям и трепетать перед корпоративными ценностями. Благодаря такой системе в крупных организациях наблюдается текучка кадров среди управленцев низшего звена;
5. Отражение показателей продаж в реальном времени (использование «доски продаж»). Также влияет на работоспособность отдела. Продажи отражаются в реальном времени — никто из сотрудников не желает быть отстающим; он приложит усилия, чтобы покинуть последнее место в импровизированной турнирной таблице.

Для эффективного руководства отделом продаж директор обязан комбинировать методы воздействия на рядовых менеджеров: вводить штрафы, рассчитывать денежное довольствие с учетом множества показателей.

При этом сотрудник должен комфортно чувствовать себя в коллективе и понимать, что на него надеется руководство. Ограничившись только материальными взысканиями, руководитель утратит контакт с рядовыми сотрудниками, что негативно скажется на их мотивации.

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам: 8 эффективных инструментов

Прежде чем говорить о нематериальной мотивации менеджеров по продажам, продавцов, хочу обратить внимание на данные с сайта rabota.ua. В течение недели на данном портале (регион – Киев) было опубликовано: 2614 вакансий «Менеджер по продажам» и 3203 резюме на эту должность; 1204 вакансии «Продавец» и 1023 резюме выдал поиск по этому запросу.

Как видим, соотношение вакансий и резюме не в пользу работодателя.

Все больше менеджеров по персоналу, руководителей отделов продаж, а в последнее время и собственников, задумываются над вопросами: как же удержать сотрудников отдела продаж, как их мотивировать? Привычные методы материальной мотивации не всегда работают, хороших продажников переманивают более высокими ставками, процентами, бонусами. Да и повышение заработной платы работает как мотивационный фактор месяца три. В свое время Герцберг, работая над  двухфакторной теорией мотивации, сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Высокий уровень вознаграждения  дает возможность компании быть конкурентоспособной на рынке, привлекательной для соискателей.

Чтобы удержать сотрудников, необходимо создать такую атмосферу в коллективе, которая будет способствовать творчеству, креативу, даст возможность использовать новый подход в решении вопросов, проявить сильные личностные качества.

Особенно это важно на тех участках работы, которые предполагают однообразные действия. А ведь согласитесь, что  часто работа менеджеров по продажам достаточно рутинная.

В основе оценки работы менеджеров по продажам, а также их системы мотивации, лежат, как правило, количественные показатели эффективности (например, объем продаж, конверсия по привлеченным клиентам, прибыль, рост клиентской базы, средний чек и т.д.). Не так много людей любят сухие цифры. К тому же, большинство людей, занимающих данную должность, принадлежат поколению Y. Их девиз «Легко, быстро, весело». Поэтому в систему нематериальной мотивации полезно внести элемент игры.

Рассмотрим несколько вариантов.

1. Визуализация результатов

Это могут быть графики или таблица.

Замечательно, если есть возможность оборудовать мотивационную доску в отделе продаж, на котором каждый сотрудник отдела цветным маркером отображает свои показатели работы с клиентом.

Из практики могу сказать, что такой подход вызывает азарт, чувство здоровой конкуренции. А чтобы сотрудники не утратили интерес, введите поощрение, например, номинацию «Лучший сотрудник месяца/года» с вручением приза.

Читайте еще: Выше неба: 5 необычных TED-лекций, которые вдохновляют на новые успехи

Совет

В одной из компаний по продаже сувенирной продукции сами сотрудники отдела продаж придумали такой рейтинг: «амеба» – «лягушка» – «золотая рыбка» – «акула» (от худшего показателя до лучшего).

Каждую неделю по результатам продаж определяли «акулу». Тот продавец, который в течение трех месяцев дольше всех был в роли акулы, награждался поощрительной премией.

Поверьте, никто из отдела не хотел длительное время оставаться «амебой».

2. Корпоративная валюта

Лучшим сотрудникам по итогам недели выдается поощрение в виде корпоративной валюты. В конце определенного периода (месяц, квартал) сотрудник, который «заработал» больше всех корпоративных денег, может обменять их на подарок или национальную валюту.

3. Конфеты (шоколад, экзотические фрукты) за проданный товар

Продавец-консультант за каждую проданную единицу товара получает сертификат на 1 кг конфет (фруктов, плитку шоколада). Акция может длиться неделю, месяц, в зависимости от длительности цикла продаж. По итогам месяца определяют лидера, который и получает приз.

4. Утренние «интеллектуальные разминки»

Сотрудников отдела продаж нужно время от времени взбадривать, а также напоминать важные моменты общения с клиентами. Для этой цели можно использовать утренние пятиминутные разминки. Приведу несколько вариантов:

• Засеките на таймере две минуты. Попросите сотрудников отдела написать как можно больше преимуществ компании и продукта, которые они знают и используют в работе с клиентом. По результатам такой разминки можно сделать вывод: есть информация, которую нужно знать наизусть, так как в разговоре с клиентом не всегда есть возможность посмотреть в скрипт разговора.
• Выпишите все возможные возражения клиентов на отдельные листики, положите их в красивую коробку. Каждый рабочий день начинайте с игры: пусть каждый сотрудник отдела достает листик с возражением и дает на него не менее трех ответов.
• Игра: «Свойство товара – Выгода клиента». Часто продавцы в презентации говорят о свойствах товара, но не показывают клиенту его выгоду. Разделите сотрудников отдела на две группы. Первая группа пусть называет свойство товара, вторая – выгоды.

Во время таких утренних разминок самым активным сотрудникам можно выдавать фишки. Тот сотрудник, который по результатам определенного периода соберет больше фишек, получает поощрительный приз: билет в театр, возможность на час раньше уйти с работы и т.д.

5. Книжный клуб отдела продаж

Формируем библиотеку из книг по профессиональному и личностному развитию. Раз в месяц (в два месяца) устраиваем собрание клуба. Каждый участник готовит презентацию прочитанной книги: идея книги, чем она будет полезна коллегам, что из прочитанного  начал использовать в своей работе/жизни. Основная мотивация участников клуба – саморазвитие. Примеры книг:

• Карл Сьюэл, «Клиенты на всю жизнь»
• Рудольф А. Шнаппауф, «Практика продаж»
• Брайан Трейси, «Эффективные методы продаж»
• Джил Конрат, «Продажи большим компаниям»
• Александр Деревицкий, «Школа продаж»
• Радмило М. Лукич, «10 секретов продаж»

6. Расширение профессионального кругозора

Предлагайте сотрудникам отдела продаж участвовать в новых проектах (это может быть продажа нового продукта, услуги, написание скриптов, создание информационного материала для новичков). Многие люди не могут длительное время делать одно и то же. Оберегайте их от монотонности, делайте им вызов, дайте им возможность реализовать себя.

Читайте еще: Чому «не злітає» культура інновацій? 11 правил творення інноваційного середовища

7. Карта развития

Составьте с сотрудником карту его развития в вашей компании. Покажите ему перспективы, расскажите, какие знания он получит, как в перспективе он сможет их применять. Замечательно, если есть возможность создать в отделе несколько должностей.

Например: стажер – помощник менеджера по продажам – менеджер по продажам – старший менеджер – ведущий менеджер – руководитель отдела/направления или стажер – продавец – старший продавец – администратор. Таким образом вы будете удерживать сильных сотрудников и мотивировать их на лучшие результаты.

К тому же такие сотрудники будут лояльны к компании.

8. Анализ побед и поражений

В работе используйте правило, которое актуально в любом отделе: если не получили желаемый результат – смотрим, какие ошибки допустили в планировании, если сотрудники отдела начинают хуже выполнять свои ежедневные обязанности – вспоминаем вместе цели компании, отдела, сотрудника.

Мотивация менеджеров по продажам  как и мотивация любого сотрудника компании, – это ежедневный труд руководителя отдела и индивидуальный подход к каждому.

Невозможно единожды создать систему мотивации, общую для всего отдела, презентовать ее сотрудникам и рассчитывать на положительный эффект.

Система мотивации будет работать только в том случае, если она будет гибкой, прозрачной, понятной для всех и будет учитывать потребности и ценности сотрудников, для которых она создавалась.

Надежда Березовая, HR-консультант, руководитель тренингового центра HR-course

Нематериальная мотивация отдела продаж

Существует два основных метода мотивации сотрудников. Первый это финансовое стимулирование. Тут все просто: сделал работу хорошо и качественно – получил премию или увеличенный оклад, не сделал – штраф.

Однако не все сотрудники одинаково поддаются воздействию только лишь финансовыми инструментами.

Также и для компании существует возможность сэкономить деньги (и повысить эффективность, само собой) за счет применения нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация отдела продаж предполагает задействование потребностей у сотрудников с более высоких уровней пирамиды А. Маслоу. Таким образом, сотрудник ощущает свою значимость для компании, растет взаимная лояльность и достигаются прочие положительные для всех сторон эффекты.

12 инструментов нематериальной мотивации отдела продаж

Предлагаем вашему вниманию 12 инструментов нематериальной мотивации отдела продаж.

— Корпоративная библиотека

В наше время доступ к информационным ресурсам является важным источником получения необходимой информации. Упростить задачу своим сотрудникам можно предложив им доступ к необходимым книгам, платным подпискам, базам данных и т.д.

— Обед с директором

Пообщаться в неформальной обстановке с руководителем бывает ценно для сотрудников. С другой стороны руководитель может обсудить разные вопросы, выявить проблемы работников и т.д. Не обязательно применять все предложения, но свежий взгляд на бизнес-процессы снизу вверх помогает лучше понимать состояние компании.

— Обучение

Обучать сотрудников нужно всегда. Тут несколько вариантов: направлять на повышение квалификации всех. Другой вариант — за особые заслуги отправлять отличившихся сотрудников. Отстающих обучать не всегда рентабельно. Надо выявить причины их низкой эффективности: если не хватает умений – научим, если нет желания работать – уволим J.

Выборочная отправка сотрудников на курсы повышения квалификации тоже имеет свои некоторые последствия: этот менеджер вернувшись с курсов расскажет о новых методах  коллегам, либо, если в компании достаточно высокий уровень конкуренции между сотрудниками, будет работать с еще более высокой эффективностью и будет рассчитывать на более высокую оплату своих способностей.

— Письма счастья

Обратите внимание

Рандомно предлагать сотрудникам разные интересные предложения перечисленные выше. Некий элемент лотереи.

— Доска почета

Информацию об особо отличившихся сотрудниках отдела продаж можно выставить на всеобщее обозрение. На доску почета в офисе, на сайт и т.д. Также неплохо было бы описать краткую историю успеха для обмена опытом. С одной стороны вы отмечаете результаты, а с другой — мотивируете остальных менеджеров улучшать свои результаты.

— Заслуженный отдых

Всем сотрудникам нужно отдыхать. Это либо внеплановый отпуск, либо два следующих варианта.

— Придти попозже

Не все имеют желание появляться на работе рано утром. Важно чтобы бизнес-процесс не останавливался, к примеру можно спланировать деятельность отдела так, чтобы рабочий процесс не останавливался, но и сотрудники приходили в удобное время. Главное результат.

— Удаленный режим

Некоторые должности позволяют удаленное выполнение своих обязанностей. Естественно, присутствие в офисе позволяет упростить взаимодействие всех сотрудников, однако, это вовсе не обязательно. Также, возможно, у сотрудника есть причины, не позволяющие ему находится в рабочее время в офисе, но он имеет возможность работать из дома. Почему нет?

— Конкурсы

Суть почти та же что и с письмами счастья, но для получения чего-то из приведенного списка нужно приложить усилия. Например, лучший менеджер отдела продаж по итогам квартала получает новый iPhone.

— Вкусняшки в офис

Кормить ваших менеджеров комплексным обедом не обязательно, однако на время перерывов в работе неплохо было бы иметь возможность перекусить вкусняшками. Шоколадки к чаю. Конфеты, печеньки и т.д. Создают уют и повышают комфорт персонала в отеле продаж.

— Подарки в рамках хобби

Важный момент – знать увлечения своих сотрудников. Поскольку ненужный подарок не принесет сотруднику удовольствия и чувства важности для компании.

Важно

Получить информацию о сотрудниках можно разными способами: спросить (да, с ними можно общаться J ), если вы хотите сделать сюрприз, можно промониторить увлечения сотрудников по информации из социальных сетей. Однако не стоит дарить какую-то ненужную безделушку, в которой вы не видите смысла сами.

Если сотрудник отдела продаж принес вашей компании миллион (хотя бы рублей), то отделаться подарком безделушки за 500 рублей не получится, это может обидеть сотрудника и все ваши благие намерения приведут к иному результату.

— Переходящее знамя (ценная вещь, которой владеют за высокие резщультаты)

Материальный символ лучшего сотрудника, и сопутствующие привилегии: место на парковке, обед в офис и т.д. Например, каждый месяц лучший продажник может получать корпоративный автомобиль. Каждый месяц у авто будут разные хозяева, исходя из результатов вашего отдела продаж.

Вывод 

Используя часть перечисленных методов, можно заметно повысить лояльность сотрудников к компании, что создает вашим работникам комфорт и повышает их мотивацию. Для компании же перечисленные методы не так затратны, как повышение оклада или премии.

Секреты управления отделом продаж: Нематериальная мотивация персонала продаж

Тимур Асланов, Главный редактор журнала «Управление сбытом»

Читатели моих рассылок в своих письмах часто просят затронуть тему мотивации персонала продаж. Поэтому я решил поделиться своими соображениями по этому вопросу. Тема эта очень обширна и, конечно, в одном выпуске рассылки ее полностью не раскрыть. Но основные мысли обсудить можно.

Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более лучших результатов в работе. В частности в продажах, поскольку мы тут речь ведем именно о них.

Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

Если с материальной мотивацией продавцов ситуация обстоит еще более менее сносно – уже наверное не осталось компаний, в которых продажники сидят на голом окладе, все уже понимают, что волка кормят ноги и если доход продавца не зависит напрямую от результатов его труда, то продажи высокими не будут. Тут тоже есть много тем для обсуждения – как именно организовать материальную мотивацию, какие платить проценты, нужны ли бонусы и надбавки, но об этом мы поговорим с других выпусках рассылки.

Сегодня же я хочу затронуть такую важную тему как нематериальная мотивация.

Тема эта особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для стимулирования сотрудников, но многие вещи можно сделать даже не имея этих средств.
Итак, поговорим о нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж.

Для начала давайте определимся в терминах.

Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплат, премий, пособий и бонусов), все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нём. Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть, еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.

Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе.

Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т.д.

Совет

Короче, деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей. Но не все определяется деньгами.

А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с такими же другими компаниями?

Почему прилагать свои усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме? Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.

Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж хнать потребности своих продавцов.

Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.

Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам.

Если вы считаете, что сотрудники не захотят давать какие-то честные ответы, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно, это тоже многое даст, хотя вам, как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.

Вот несколько примеров того, какие вопросы можно включить в анкету:

Что для Вас наиболее важно в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое значимое до 10 – наименее): Хороший, дружный коллектив; Хорошее руководство; Сама работа; Возможность вырасти на более высокую должность; Мои результаты труда ценятся в компании; Достойная зарплата; Стабильность организации; Самостоятельность, независимость в работе; Направление деятельности организации;

Условия труда.

Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов): – Неудовлетворительная заработная плата; – Система наказаний и правил; – Отсутствие продвижения по службе; – Система контроля деятельности; – Методы управления, в – общем; – Отсутствие обучения; – Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух; – Неудобный режим работы; – Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);

– Другое (напишите, что именно)___________________________

Обратите внимание

Представьте, что у вас появилась бы возможность стать руководителем отдела продаж, где Вы работаете. Что бы вы изменили в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?

Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?

Это лишь несколько примеров, чем побробнее будет ваша анкета, тем больше информации для дальнейшей работы вы сможете получить.

Итак. Мониторинг проведен и вы знаете, что для них важно. Теперь вы можете составить себе список того, что необходимо ввести или скорректировать в вашей работе как руководителя отдела продаж.

Я же постараюсь сейчас просто пробежаться по основным моментам.

Рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников.

В первую очередь это поведение руководителя отдела продаж.
Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности. В первую очередь оценка руководителем.

То, как Вы его цените, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т.д.

Будьте очень внимательны – иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите им неправду.

Ваш персональный настрой вообще очень важен для сотрудников.

Если вы пришли в офис в хорошем настроении, прошли уверенной походкой с гордо поднятой головой, искренне и доброжелательно всех поприветствовали, люди чувствуют, что в компании все хорошо и заряжаются на продуктивную работу.

Это мелочи, но очень важные мелочи. Особенно при нестабильной ситуации на рынке. Сотрудники ловят малейшие изменения у вас на лице, чтобы определить все ли в порядке или найти подтверждения своим опасениям.

Нужна хорошая обратная связь. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе. Аргументируйте все свои утверждения. Поверьте, это очень важно для вашего персонала – понимать, что хорошо, что плохо и почему. Если критика направлена по адресу, она справедлива и аргументирована, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.

Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Какова их роль в выполнении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к этой цели.

Важно

Цели должны быть не только определены и озвучены, цели должны быть понятны сотрудникам.

Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Очень важно, чтобы вы убедились в том, что ваши сотрудники действительно понимают, чего вы от них хотите, что ваши распоряжения и задачи, которые вы поставили, правильно услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации.

Ну и, конечно, очень важным мотивирующим фактором является позитивная дружелюбная атмосфера внутри компании и внутри коллектива, которым вы руководите.

Следующий пункт нашей программы – льготы.

Льготы – отличный инструмент мотивации, не требующий дополнительных затрат.

Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег скажем на прошлой неделе, может получить возможность взять себе полдня отдыха – или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой.

Отпустите продажника, который опередил всех в течение недели, пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы и он будет доволен и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это,
тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше.

И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего времени – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.

Это не требует прямых затрат, но ведет к улучшению результата.
Пример второй – гибкий график работы.

В поощрение лучшего продавца можно не сокращать рабочее время, а предоставить гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы и не всем удается их решать в нерабочее время.

Совет

Появлению возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие и компания ничего не потеряет.

Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела.

Речь идет об одном дне для отдного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать.

Иногда люди вырвавшись из
под постоянного контроля работают не меньше, а даже больше и эффективней.

И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы – починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т.д.

Это решает две задачи – сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте и решает людям бытовые проблемы. Это позволило компании существенно сократить текучесь кадров.

Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности
вы можете получить от персонала за то, что поможете людям избавиться от бытовых трудностей и освободить время.

Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительные деньги. Деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, для многих это гораздо важнее.

Следующий пункт – признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда и особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному 1. В документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании 2.

Устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива. 3. Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар. 4. Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д.

Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.

5. Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Понятие нематериальная мотивация подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно живых денег, но не означает. Что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании.

Обратите внимание

К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно очень сильно влияют на лояльность работников являются: 1. Организация питания за счет компании 2. Обеспечение работников проездными билетами. 3. Медицинская страховка. 4. Абонементы в спорт-зал. 5.

Корпоративные праздники (день рождения компании, новый год, 8 марта и т.д.)

6. Улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Это все работает на повышение качества жизни сотрудника в организации и соответственно ведет к повышению лояльности. Для большинства людей. Как это ни странно, помимо того, сколько денег вы им платите очень важно то, на каком стуле и за каким столом они сидят, старый или новый у них компьютер, есть ли какая-то халява, типа бесплатного питания или на худой конец бесплатного кофе и так далее.

Имейте это ввиду. Это вроде бы мелочи, но от них зависят крупные денежные приходы и не всегда правильно на этом экономить даже в трудные времена.

Вот примерно так, на мой взгляд, обстоит дело с нематериальной мотивацией сотрудников отдела продаж. Конечно, в рамках рассылки трудно охватить все моменты и подробно на них остановиться.

Система мотивации менеджера по продажам. 6 ошибок руководителей

Cергей Моисеев

Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж.

В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д.

Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.

Важно

Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить.

Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

2. Одинаковый размер оплаты труда

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.

Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше.

Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?

Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.

4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров

Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.

Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

5. Отсутствие системы мотивации на результат

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

6. Использование низкого порога оплаты

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% — его премия 50%, выполнил на 81% — премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.

В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

Например:За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;За 80-100% — плюс 40% от оклада;За 100-120% — плюс 60% от оклада;

Более 120% — плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов — «я подумаю и приму решение позже».

Совет

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.

Подписывайтесь на Телеграм SmartMoney.Today!
@smtoday

Мотивация отдела продаж: четыре части зарплаты

– Сколько человек работает в вашей компании?

– Примерно половина.

Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!

• Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
• Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
• Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
• Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
• Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?

Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров. И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье.

Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях.

Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.

Структура зарплаты менеджера по продажам

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку, вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров.

Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

Возможна мотивация совсем без оклада. И это тоже может работать. Но надо точно посчитать затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение, а также затраты, связанные с текучестью кадров.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана.

Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана.

Например, если план выполнен на 100%, то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли.

Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль.

Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам. Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты.

Обратите внимание

Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии.

А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.

Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают, когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы.

Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков.

Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников.

Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше.

Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важно

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату.

Несмотря на то, что при таком подходе ведущие менеджеры получают наибольшую зарплату среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше.

Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:

• Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
• Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
• Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
• Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
• Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
• Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
• Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
• Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
• Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов, а структура остается прежней.

Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации.

Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье.

Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.