Kpi для топ-менеджеров: правила и примеры

KPI для топ-менеджеров: правила и примеры

• Как привязать KPI топ-менеджера к стратегии.
• Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется.
• Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера.
• Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики.

При построении системы KPI топ-менеджеров нужно учитывать несколько принципов.

Привязка KPI топ-менеджера к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период.

Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса.

Обратите внимание

Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета.

Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель.

К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI топ-менеджера определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом.

Важно

В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором).

Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

• 50% премии, если получен показатель выше планового;
• 30%, если получен плановый показатель;
• 10%, если получен показатель ниже планового;
• переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель. 

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате.

Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать.

Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами.

Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные».

Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель.

Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета.

Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом.

Важно

Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо.

Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию.

Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

• Как избежать ошибок при внедрении KPI

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

KPI для топ-менеджеров

23 апреля 2013

Цели KPI для топ-менеджеров

KPI для топ-менеджеров — решение, которое позволяет оценить работу топ-менеджеров, настроить параметры эффективности и контролировать выполнение поставленных руководством задач. Топ-менеджеры предприятия работают как управленческая команда и оцениваются также по KPI уровня организации.

Однако для них значение имеют, в первую очередь, командные показатели.

Цели KPI для топ-менеджеров компании могут быть следующие: введение изменений в какой-либо сфере; подготовка к решению задач, не актуальных в текущий момент, но возможных в будущем; развитие новых качеств; подготовка к формированию стратегии; построение карьеры и профессиональный рост; развитие корпоративной культуры.

Каждый опытный руководитель понимает, что успешность компании напрямую зависит от профессионализма топ-менеджера. На рынке труда спрос на опытных управленцев сильно превышает предложение.

В связи с этим работодатели вынуждены тратить большие средства на поиск таких специалистов, а после – на их работу в компании.

Совет

В условиях нехватки квалифицированных кадров KPI для топ-менеджеров позволяет повышать профессионализм ведущих менеджеров внутри компании.

Технология мотивации, основанная на системе ключевых показателей деятельности компании (KPI), давно популярна в странах Западной Европы и США. В России она начала развиваться значительно позже. Использование KPI даёт компании возможность оценить текущее состояние и начать движение к реализации стратегии.

KPI от ELMA

Компания ELMA предлагает свое решение по улучшению эффективности деятельности компании – ELMA KPI. Помимо четкого контроля ключевых показателей деятельности компании и повышения эффективности работы сотрудников компании, система решает еще одну важную задачу.

Цель применения ELMA KPI для топ-менеджеров – не просто достигнуть высоких результатов и повышения производительности компании, материально поощряя сотрудников. Программа максимум – вырастить внутри компании настоящих специалистов, повышая их профессионализм через мотивацию.

То есть речь идет об индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Индивидуальный подход

Система KPI для топ-менеджеров от ELMA дает возможность настроить и отследить в режиме «on-line» эффективность каждого сотрудника. Внедрение модуля KPI делает работу персонала контролируемой. А сотрудники получают более прозрачную систему мотивации и инструмент управления своими доходами.

Рис. 1. Эффективность сотрудников в процентах в системе ELMA KPI

В системе ELMA KPI у топ-менеджера есть доступ к полному дереву показателей компании, к целям, мероприятиям и стратегическим картам. Это позволяет охватить вниманием большую зону ответственности и перейти от вопроса «что делал» к вопросу «что сделано» и «что будет сделано».

Рис.2. Показатели эффективности сотрудника

KPI для топ-менеджеров от ELMA позволяет настроить набор любых показателей эффективности для конкретной компании, вести сбор и мониторинг значений показателей KPI.

В системе представлено много различных настроек эффективности. Можно настроить любую схему оценок – от оценок руководителя до методики «360». Один из вариантов – матрицы эффективности.

Рис. 3. Матрица эффективности сотрудника

С помощью матриц можно наглядно видеть эффективность по каждому сотруднику. Матрица эффективности своего рода лист бумаги, куда на определенный период записывается, что человек должен сделать. А в конце этого периода проявляется четкая картина, что сделано, а что нет.

Начав с самой простой матрицы эффективности в ELMA KPI для топ-менеджеров, можно идти по пути постоянного улучшения, добавляя показатели, усложняя матрицы и так далее.

Улучшения системы

Особенность ELMA KPI в том, что механизм улучшения позволяет менять модель показателей при изменении размеров или структуры бизнеса компании, не теряя данных и без длительной остановки системы.

Система – своего рода конструктор KPI решений. Она способна максимально четко повторять принципы управления в компании на любом этапе развития и изменяться под ее особенности.

Что должно быть записано в KPI ваших менеджеров

Сотни раз я задавал этот вопрос в разных компаниях и всегда получал один и тот же ответ – в KPI наших менеджеров зафиксированы операционные результаты их деятельности. Рубли, проценты, тонны, штуки, доли рынка.

Ну и что в этом плохого, – спросит большинство читателей. Отлично. Ориентация на результат. На самом деле все не так просто. Давайте разберемся.

Для этого нам придется сделать небольшой экскурс в недалекое прошлое. Я знаю, что самого себя цитировать не очень хорошо, но в данном случае это вполне простительно.

Дело в том, что полтора года назад, на нашем любимом портале Executive.ru, было размещено мое интервью, которое называлось «Кавалеристы больше не нужны».

Там я говорил о том, что в условиях долгого экономического роста нулевых годов, обеспеченного высокими ценами на энергоносители, маржинальность большинства видов российского бизнеса обеспечивалась не эффективностью менеджмента, а состоянием рынка. Все привыкли к тому, что рынки растут, и мы – тоже.

Теперь все стратегии роста развивающихся рынках закончились. Теперь настала пора, говорил я, провести аудит бизнеса и определить, какие факторы мешают его производительности и эффективности.

Прошло полтора года. Что показала жизнь?

Большинство компаний, почувствовав падение спроса, выручки и прибыли, пошли по ложному пути реализации мобилизационных стратегий – резать косты и повышать «мотивированность» персонала.

Почему такой путь ложный?

Эффект от таких подходов минимальный и быстро заканчивается. На место мобилизации приходит упадок и апатия. Теперь многие уже поняли, что нужно не сиюминутное «дерганье», а ответы, как говорится, на «все времена». Компании созрели для более системных решений. В чем же их суть?

Хорошо известно, что по статистике и оценкам экспертов, что Россия существенно отстает от развитых стран по уровню производительности труда.

Обратите внимание

При этом к основной причине низкой производительности труда относят неэффективную организацию труда (на нее приходится от 30% до 80% отставания производительности труда в зависимости от отрасли).

Интересно, что устаревшее оборудование и неэффективные технологии создают только от 20% до 60% (отставания в зависимости от отрасли).

А почему это так?

Главная причина в том, что российские менеджеры не любят создавать организационный порядок – оптимизировать бизнес процессы, выстраивать правила и процедуры, создавать регламенты. Они любят создавать организационный хаос. Что же это они вредители и идиоты? Совсем нет. Они весьма разумные и можно сказать даже дальновидные люди. Делают это они главным образом по трем причинам:

• Во-первых, для того чтобы застраховать себя от увольнения по инициативе руководства. Они сам хотят решать вопросы своего ухода из компании. Замкнув все вопросы на себе, они делают себя незаменимыми. Попробуй его уволить.
• Во-вторых, деятельность менеджера заметнее и выше оценивается, когда все «кипит», чем тогда, когда все работает само по себе.
• Ну и в-третьих, они просто плохо себе представляют, как это сделать.

Что в этой ситуации важно понять прежде всего? Ориентация в управлении организацией на создание успешного механизма ее функционирования продуктивнее, чем ориентация на достижение определенного краткосрочного результата деятельности любой ценой.

Поэтому мы должны нацелить деятельность наших менеджеров не столько на операционный результат, сколько на создание работающего эффективно организационного механизма.

Работа менеджера должна оцениваться в первую очередь по зрелости управленческих и бизнес процессов.

Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, которые необходимо применить для повышения зрелости.

При совершенствовании процессов обращается внимание не только на краткосрочные результаты, но и качественные показатели – сокращается время исполнения процесса, уменьшается его стоимость.

Основываясь на понятии зрелости можно определить основные признаки незрелой организации:

• Процесс деятельности компании является результатом импровизации исполнителей
• Менеджеры сфокусированы на решении неотложных проблем (пожаротушение)
• По мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта и себестоимостью продукта
• Оптимизация управленческих процессов не является целенаправленной сферой деятельности менеджмента компании.

С другой стороны зрелые организации отличаются в следующем:

• Сферы ответственности внутри процесса распределены и все работы проводятся в соответствии с регламентами
• По мере необходимости процессы оптимизируются
• Распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется.

Следует учесть, что зрелая организация не только эффективнее работает, но и дороже стоит. Именно для того, чтобы повышалась зрелость организации, необходимо пересмотреть подход к формулированию KPI менеджеров. Главным его элементом должны быть показатели зрелости управленческих и бизнес процессов.

Так что же, по вашему мнению, должно быть записано в KPI ваших менеджеров?

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 декабря 2015 года

KPI руководителя: особенности подбора и уровни достижения

Сегодня большинство предприятий стремится для оценки деятельности собственных сотрудников использовать поддающиеся четкому учету показатели.

Этот подход выгоден для обеих сторон, так как позволяет руководству видеть реальную эффективность действий сотрудников, а их, в свою очередь, защищает от необъективной и предвзятой оценки, основанной на личных взаимоотношениях.

Наиболее подходящим и распространенным инструментом оценки являются KPI (от английского Key Performance Indicators)

Что такое KPI?

KPI — это показатели деятельности, позволяющие оценить успешность предприятия в целом и каждого структурного подразделения в частности.

Они будут индивидуальными как для каждой организации, так и для разных отделов, и даже для сотрудников внутри компании.

Однако если с набором KPI для рядовых сотрудников все достаточно просто и интуитивно понятно исходя из специфики деятельности, то определить искомые индексы для руководителей подчас довольно затруднительно.

Особенности

Правильно подобранные KPI должны полностью зависеть от того, на что руководитель способен реально повлиять.

Распространенная ситуация, когда, например, основным критерием являются объемы продаж, которые понизились из-за глобальной ситуации на рынке, на которую топ-менеджер никак не мог повлиять.

Необходимой достоверности оценки KPI можно добиться только если подбирать показатели для каждого конкретного руководителя, максимально дистанцируясь от обобщенных признаков. Грамотно выбранные ключевые показатели эффективности должны обладать следующими характеристиками:

• значение, выраженное в конкретных цифрах;
• количество индикаторов в пределах 5-7шт.;
• реалистичность цели (хотя в отдельных случаях применяется стратегия выставления заведомо завышенных целей, в таком случае недостижение заданных цифр заведомо не считается негативным результатом работы топ-менеджера, однако в целом это порочная практика);
• грамотная пропорция личных и общих достижений (для руководителя доля личных достижений в пределах 10% и даже менее абсолютно нормальное явление);
• синергичность с глобальной стратегией предприятия.

Уровни достижений

Как правило, для всех цифровых индикаторов выбираются несколько пороговых величин, в зависимости от преодоления которых происходит начисление предусмотренных материальных благ:

1. Минимальный уровень, недостижение которого является показателем неэффективной работы начальника и не предусматривает никакого материального стимулирования.
2. Целевой уровень, на достижение которого реально рассчитывают при постановке задачи.
3. Превышающий уровень, достижение которого становится основаниям для дополнительных бонусных выплат.

Заключение

Эффективность действий топ-менеджмента — это одна из важнейших составляющих успеха компании в целом.

Оценить и в случае необходимости подкорректировать ее намного проще при наличии подходящего инструмента, каким, несомненно, можно считать KPI.

Однако со своей функцией они будут справляться только в случае грамотного выбора индикаторов и показателей, которых реально достичь. В противном случае KPI могут выступить даже демотивирующим фактором.

KPI для руководителя

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России.

Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития.

Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Важно

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году.

Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел.

И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

1. Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
2. Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
3. Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

• Как выполняется поставленный план.
• Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
• Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

➤ Kpi ключевые показатели эффективности что это такое

В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус — таблица с примерами KPI для кадровика.

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) — «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. 

Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI — это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом. 

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика»:

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 — соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 — средний чек покупателя;

Критерий №3 — процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. 

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, 

о чем забывают руководители, когда устанавливают показатели KPI

. 

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике: 

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные.

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат). 

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности — соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности — соотношение результата и затраченных ресурсов. 

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут, 

как проанализировать загрузку рекрутеров

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию. 

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI.

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны. 

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно 

разрабатывать систему ключевых показателей эффективности

. 

Плюсы и минусы KPI

Как рассчитать KPI: алгоритм и пример

Одной стандартной формулы, чтобы посчитать KPI не существует. У каждой компании своя специфика и свой набор показателей эффективности. Есть алгоритм расчета и базовая формула: 

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей — 1, а наибольший вес — у самого важного.

1. Новые заказчики — 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ — 0,25.
3. Положительные рекомендации — 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле: 

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт — фактический результат

План — плановый результат. 

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»

Матрица KPI специалиста по продажам

Матрица KPI водителя-экспедитора

Внедрение KPI в компании: 7 этапов

Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.

Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.

Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).

Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет — к Этапу 5.

Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.

Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI — удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.

Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.

Вывод

KPI — это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.

KPI — это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.

PM TEAM

Продолжаем серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании.

Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала.

Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

Для начала остановимся на том, что такое проект. Согласно определению из основополагающей книги по методологии управления проектами PMBOK (PMI стандарт) проект – это временная последовательность работ, приводящая к созданию уникального продукта, услуги или результата1.

Вся деятельность предприятия состоит из проектов и процессов. Отличие между этими двумя видами деятельности заключается в результате. В проекте результат уникален, в процессе – цикличен, воспроизводим. Именно уникальность результата и выводит менеджеров проектов в особую категорию наемных работников, населяющих бизнес-пространство.

По сути, основная задача всех менеджеров проектов состоит в том, чтобы обеспечить достижение уникального результата при ограниченных ресурсах (временных, материальных и человеческих).

Решение такой задачи подразумевает как предпринимательский, так и собственно менеджерский, управленческий аспект.

Совет

Несмотря на известное утверждение поэта по поводу того, что «в одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань»2, менеджеры проектов именно этим в основном и занимаются – сводят воедино несводимое, организуют все плохо организованное и твердой рукой ведут проекты к успешному завершению.

Должность менеджера проекта подразумевает наличие многих компетенций, в частности, умение планировать и руководствоваться планом в своих действиях наряду с пониманием того, что жизнь гораздо богаче представлений о ней, и готовностью вносить нужные изменения.

Ему крайне необходимо «дружить» с цифрами, чтобы свести все нечетко сформулированные ожидания заказчика от реализации проекта к конкретным учитываемым критериям и показателям. Кроме того, менеджер проекта должен быть тонким психологом.

В проектной команде часто требуется присутствие совершенно разных специалистов, которым порой отнюдь не просто понять друг друга.

Именно перед менеджером стоит задача не только подобрать команду и мотивировать всех ее членов на выполнение конкретных профессиональных задач, но и организовать такое взаимодействие между ними, чтобы продвинуть проект вперед, а не завести в тупик.

Хорошие менеджеры проектов стоят дорого и крайне редко оказываются свободными на рынке труда. Даже во времена кризиса они оставались востребованными и высоко оплачиваемыми профессионалами.

Как уже отмечалось, проектная деятельность, будучи частью общей деятельности организации, одновременно является и агентом изменений. Уникальность успешного результата предполагает перенастройку всей системы управления таким образом, чтобы сделать удачный «пробник» частью повторяемой, цикличной работы предприятия, то есть встроить результаты проекта в процессы компании.

Для чего, вообще, предприятие осуществляет свою деятельность? Даже без учета таких понятий, как «миссия», «видение» и «стратегия», понятно, что владелец любого бизнеса желает, чтобы его предприятие приносило ему хороший гарантированный доход в виде прибыли. Результаты деятельности должны оправдать затраченные владельцем бизнеса силы и средства, а также обеспечить ему достаточное благополучие для того, чтобы он и дальше хотел вкладывать их в свое предприятие3.

Таким образом, каждому менеджеру требуется не только обеспечить ведение проектной деятельности до достижения результата, но и удержаться в рамках плана и бюджета проекта, несмотря на непредсказуемость обстоятельств (отдельно закладываемую в бюджет в виде просчитанных рисков) и прочее «сопротивление материала».

Обратите внимание

Кроме того, проекты могут быть разными, не все из них подразумевают получение компанией необратимой прибыли. Например, инвестиционные проекты предполагают отдачу4 через определенное время после достижения основного результата. Однако реализация большинства проектов в коммерческих организациях имеет целью получение прибыли5.

В связи с этим основными целями, за которые обычно отвечает менеджер проекта, являются:

• обеспечение прибыльности проекта;
• соблюдение проектного плана и бюджета;
• быстрое и эффективное решение всех конфликтов;
• повышение рентабельности6 проекта;
• обеспечение притока денежных средств на счета компании7

Из задач, стоящих перед менеджером проекта, вытекают ключевые показатели, измеряющие эффективность его деятельности.

Обычно в расчетную схему менеджера проекта входят следующие KPI:

• прибыль;
• размер отклонений от плана и бюджета проекта;
• размер просроченной дебиторской задолженности, если перед менеджером стояла задача продать продукцию, созданную в результате реализации проекта

KPI прибыли зачастую является так называемым стоп-фактором в общей схеме. Если не удастся достигнуть его планового значения, это приведет к отсутствию или существенному сокращению бонусов за выполнение других KPI.

Итоговый бонус менеджера проекта равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется, если получен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае прибыль). Если этот KPI не получен, бонус не начисляется, независимо от достижения остальных KPI.

Сумма бонуса по KPIБi определяется следующим образом:

Бi = БФ х Вi х min (KPIфакт. / KPIплан.; 1) + ВП,  где

БФ – бонусный фонд сотрудника;
Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;
KPIфакт. – фактическое значение KPI;
KPIплан. – плановое значение KPI;
ВП – вознаграждение за перевыполнение.

Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI.

Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.

PMBOK – project management body of knowledge – регулярное периодически обновляющееся издание. В настоящее время имеется четвертая версия, перевод которой на русский язык см. на форуме: microsoftproject.ru

Пушкин А.С., поэма «Полтава»

Имеются в виду коммерческие предприятия. В государственных компаниях и общественных организациях критерии успешности работы иные. В данной статье они не рассматриваются во избежание расфокусированности.

 Обычно ожидаемая отдача измеряется через ROI – return on investment – показатель того, когда и в каком объеме инвесторам стоит ждать возврата вложенных средств до выхода «в ноль» (полного возврата вложенных средств) и далее – генерации прибыли (получения большего, чем было вложено). Понимание ROI очень важно с точки зрения приоритетов вложений.

Важно

Так, на первый взгляд, может показаться, что приобретение несколько квартир в Москве с целью их дальнейшей сдачи в аренду могло бы быть неплохим вложением средств.

Однако текущая ситуация на рынке жилой недвижимости в Москве такова, что компенсировать вложения в покупку (вернуть потраченные средства – с учетом инфляции, курсовой разницы и прочих факторов, влияющих на абсолютный размер денежных средств) можно только через несколько десятков лет, если на этом рынке не произойдет кардинальных изменений (но и они, скорее, удлинят срок возврата инвестиций, ибо стоимость жилья в Москве сильно завышена по сравнению с сопоставимым жильем в других цивилизованных странах и городах. Менеджер, занимающийся жилой недвижимостью, обязан хорошо знать все особенности рынка, чтобы не разочаровать инвесторов.

 Прибыльность проекта настолько важна для коммерческих организаций, что в случае большого количества форс-мажорных обстоятельств, резко удорожающих проект, менеджер может принять решение о прекращении проекта, и это окажется гораздо более эффективным, чем его продолжение любой ценой.

К сожалению, в государственных структурах отношение к деньгам другое, поэтому появляются длящиеся десятилетиями проектные монстры, порождающие долгострои, оборачивающиеся брошенными объектами, если финансирование убыточных работ все же прекращается.

Пример тому – здание Академии Аганбегяна, уже лет тридцать сверкающее остатками осыпающихся голубых стекол, на юго-западе Москвы. Еще один пример постоянного закапывания проектных средств в землю – долгие и упорные попытки разных администраций России развить депрессивный район между двумя столицами – Москвой и Санкт-Петербургом.

Скоростные магистрали, фермерские хозяйства для отставных военных, поселки переселенцев из бывших союзных республик – все это прожекты, привлекшие миллиардные вложения, но не давшие сколько-нибудь ощутимого результата, кроме запуска скоростного «Сапсана», и то с большим количеством ограничений.

«Засада» понятна: два мегаполиса, как два гигантских пылесоса, выдувают население с прилегающих территорий, делая нереальным равномерное заселение этой зоны. Постоянный дефицит трудовых ресурсов в обеих столицах гарантированно обезлюдит все «потемкинские деревни»

 Бюджет проекта основан на нормативной рентабельности, но МП часто специально замотивирован Заказчиком на сокращение расходов, чтобы достичь запланированного результата меньшей ценой.

 Эта цель появляется у тех МП, которые ведут выраженные коммерческие проекты, предполагающие не только разработку и создание продукта, но и его реализацию потребителю.

Марина Вишнякова,
“Справочник по управлению персоналом”

KPI для менеджеров высшего звена – PDF

1 30 KPI для менеджеров высшего звена На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье 1 Как привязать KPI к стратегии Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики Татьяна Костенкова Советник по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, Москва При построении системы KPI для руководителей подразделений и департаментов нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1). Привязка KPI к стратегии Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, чего Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи. Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании. Понятность KPI Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс. Справка Татьяна Костенкова окончила Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина, получила степень магистра права в Манчестерском университете и степень Executive MBA по специализации «стратегическое управление» в Институте бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ (ныне ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ). Работала вице-президентом международного холдинга Ritzio Entertainment Group, где курировала деятельность фронти бэк-офисов (GR-, HR-, юридического и других департаментов). Finstar Financial Group Сфера деятельности: инвестирование (основные активы холдинга доли в компаниях «Рив Гош», Finstar Properties, Ritzio Entertainment Group) Форма организации: группа компаний Территория: головные офисы в Москве, Киеве и Нью- Йорке; дочерние компании в 60 регионах России, странах СНГ, в Восточной и Западной Европе, США, Латинской Америке Численность персонала: 8500 Выручка: 32 млрд руб. (в 2010 году) Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

2 Персональный журнал руководителя 2 (74) Февраль Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета.

По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель.

Совет

К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах. Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топменеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки.

Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение. Предельное количество KPI При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти семи показателей.

Сноска 1 О том, как эффективно мотивировать руководителей, что включить в их компенсационный пакет, какие предложить программы долгосрочного стимулирования, читайте в статье «Как мотивировать топ-менеджеров» (ГД С ). Примеч. редакции. Чем выше должность, тем меньше доля личных показателей. У топменеджера личные показатели могут составлять 10 20%.

Примером личного KPI главы компании может быть подготовка преемника. Реальная достижимость Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем поймаешь светлячка, погонишься за светлячком не поймаешь ничего».

Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению. KPI рассчитываются раз в год это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топменеджера.

Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом.

В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например: ± 50% премии, если получен показатель выше планового; ± 30%, если получен плановый показатель; ± 10%, если получен показатель ниже планового; ± переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

3 32 Сочетание личных и общих показателей В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела).

Обратите внимание

Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей.

У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10 20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров.

Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры. Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель.

Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого KPI.

Для каждого показателя лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус вовсе не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Таблица 1 Пример KPI для топ-менеджера Генерального Директора ЦЕЛЬ КОМПАНИИ KPI ВЕС KPI ПОРЯДОК РАСЧЕТА Увеличить прибыль 1. EBITDA (руб.) 0,2 EBITDA состоит из прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации Обеспечить рентабельность привлеченного капитала 2. ROCE (руб.

) 0,2 ROCE (Return on Capital Employed) = (чистая прибыль дивиденды по привилегированным акциям) : средняя за год величина обыкновенного акционерного капитала Увеличить долю рынка 3. Доля рынка 0,3 На основе данных государственной статистики (%) Эффективно управлять активами 4. EVA (руб.) 0,3 EVA (Economic Value Added) = (P T) IC WACC = NP IC WACC = (NP : IC WACC) IC, где: P прибыль от обычной деятельности; T налоги и другие обязательные платежи; IC инвестированный в предприятие капитал; WACC средневзвешенная цена капитала; NP чистая прибыль 1,0

4 Персональный журнал руководителя 2 (74) Февраль Возможность руководителя влиять на показатель Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом.

Важно

Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус менеджера высшего звена должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег. Следующий важный вопрос справедливый порядок исчисления KPI.

Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо.

Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премии. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Пример из практики 1. KPI для директора магазина Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI. KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке.

План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2). Таблица 2 KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж» ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ Менее 95% 0,7 От 95 до 98% 0,8 От 98 до (или равно) 102% 1,0 Более 102 и до (или равно) 110% 1,3 Более 110% 1,5 КОЭФФИЦИЕНТ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ Таблица 3 KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины» БАЛЛЫ От 0 до 2 1,0 От 2,5 до 4 0,95 От 4,5 до 6,5 0,9 От 7 до 8,5 0,85 От 9 до 12 0,8 От 12,5 до 15 0,85 Свыше 15 0,7 КОЭФФИЦИЕНТ

5 34 KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении всех распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, со блюдении отчетной и исполнительской дисциплины.

Совет

Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение один балл (см табл. 3). KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазин должны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие этому показателю стоит 2 балла (см. табл.

4). Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи: Таблица 4 KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала» Условные единицы (баллы) От 0 до 6 включительно 1,0 Свыше 6 и до 10 включительно 0,9 Свыше 10 и до 15 включительно 0,8 Свыше 15 и до 20 включительно 0,7 Свыше 20 и до 25 включительно 0,6 Свыше 25 и до 30 включительно 0,5 Свыше 30 0,4 Коэффициент Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию. Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. ± минимизация расходов компании; ± сохранение результатов, достигнутых в предыдущих периодах; ± соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании; ± минимизация убытков. Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада. KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе 0,3 (то есть 30% бонуса). KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе 0,3. KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе 0,2. KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе 0,2.