17 угроз бизнеса, которыми вы можете управлять

17 угроз бизнеса, которыми вы можете управлять

• Что такое внешние и внутренние угрозы для бизнеса.
• Какие еще виды угроз существуют.
• Как избежать рисков и сохранить бизнес в кризис.

Любому руководителю компании приходится сталкиваться с различными рисками и угрозами бизнеса. Учесть и перечислить все практически невозможно.

Но в данном материале мы рассмотрим основные из них, которые на практике встречаются чаще всего.

Внутренние угрозы бизнеса

Внутренние угрозы бизнеса – это результат того, что происходит внутри самой компании. Рассмотрим основные внутренние риски для компаний малого и среднего бизнеса. В корпорациях могут быть свои возможности и угрозы бизнеса.

К основным внутренним угрозам бизнеса можно отнести:

• Неблагонадежность персонала. Сотрудник может сливать важную информацию конкурентам. В случае увольнения менеджер чаще всего уходит к конкуренту и проводит обзвон собственной клиентской базы, предлагая сотрудничество. Чтобы свести к минимуму подобный риск, многие компании внедряют СРМ-систему и хранят данные не в Excel-таблицах, а в централизованной базе на сервере компании.
• Партнеры. Например, двое друзей решили открыть свое дело. Бизнес пошел в гору, начался дележ прибыли. Друзья начинают ссориться, каждый из них уверен, что заслуживает большего. В итоге может дойти до конфликта и даже до развала бизнеса. Здесь можно посоветовать только одно – начинать бизнес в одиночку, без партнеров и соучредителей, а по мере необходимости нанимать специалистов. Уволить сотрудника можно в любой момент, а соучредитель останется с вами навсегда.
• Проблемы с менеджментом. Следствие недостаточной квалификации управленческого персонала, ошибок в планировании, неправильных решений. Низкий уровень управления компанией может привести к развалу всего предприятия.
• Финансовые угрозы. Данный вид угроз бизнеса может быть в равной степени отнесен и к внешним, и к внутренним. Он возникает как из-за несвоевременных оплат, скачков валют или проблем в экономике страны, так и из-за неверного финансового планирования. Решением может быть планирование расходов, формирование необходимых финансовых резервов, при необходимости – своевременное получение кредитов в банке.

Внешние угрозы бизнеса

Внешние угрозы безопасности бизнеса – это ситуация, сложившаяся вне предприятия. Она не связана с деятельностью компании, поэтому руководитель может лишь снизить последствия. К основным угрозам такого типа относятся:

• Макроэкономические кризисы. Любая проблема в мировой экономике неизбежно влияет на деятельность отдельных компаний. Во время кризисов снижается покупательская способность клиентов, наблюдается рост стоимости кредитов и уровня инфляции.
• Недобросовестные конкуренты. Одна из главных угроз – это действия компаний, предлагающих аналогичный товар.
• Несанкционированный доступ посторонних к коммерческой информации.
• Резкое изменение политической ситуации в стране и мире.
• Изменение регионального и федерального законодательства и влияние этого изменения на хозяйственную деятельность компаний. Государство должно гарантировать безопасность гражданам и бизнесу. На практике это происходит не всегда: постоянно меняется налоговая и кредитная политика, не всегда проводится достаточная борьба с финансовыми преступлениями в отношении предпринимателей.
• Чрезвычайные ситуации природного характера. Стихийные бедствия, ураганы, грады, пожары.
• Чрезвычайные ситуации технического характера.
• Недобросовестные клиенты. Они могут несвоевременно оплачивать заказанный товар, отказаться его забирать или вернуть на следующий день.
• Контрагенты. Есть поставщики, которые по каким-то причинам начинают необоснованно завышать цены на товар, срывать сроки поставок, поставлять компании сырье ненадлежащего качества. Если поставщик у компании один, угроза увеличивается.

Угрозы для бизнеса: статистика

Спойлер: IT-директора скрывают от руководства утечки информации, а треть компаний плохо готовы к переменам, которые диктуют цифровые технологии.

О других возможных угрозах вашего бизнеса узнайте, изучив статистику рисков, подготовленную редакцией электронного журнала «Генеральный Директор». 

Смотреть статистику

Другие угрозы бизнесу в России

Число угроз для бизнеса с каждым годом растет. Некоторые проблемы являются национальными, другие международными. Рассмотренные выше внутренние и внешние угрозы могут произойти в любой стране. Ниже рассмотрим некоторые угрозы, которых боятся российские предприниматели.

Дефицит кадров

Главной угрозой большинство руководителей предприятий, вне зависимости от формы собственности и размера, считают недостаток квалифицированных кадров.

Проблему дефицита кадров каждая компания решает по-своему. Некоторые «выращивают» кадры – к примеру, человек приходит на работу учеником, постепенно поднимается по карьерной лестнице до начальника отдела и выше.

Обратите внимание

Такое решение возможно, если компания планирует стабильно работать и развиваться в течение ближайших десятилетий. Другие фирмы предпочитают работать с тем, что есть. Они распределяют обязанности в зависимости от знаний и способностей сотрудников.

Работник, получая задание от руководителя, должен четко понимать, что и в какие сроки он должен сделать.

Неспособность действовать в кризис

Еще одна угроза бизнесу в России – неготовность принимать решительные меры во время кризиса. Руководители американских, китайских и некоторых других компаний считают, что кризис в стране – это время уникальных возможностей для роста. Около 40 % российских бизнесменов с ними согласны. Остальные же считают, что кризис – это прямая угроза бизнесу.

Чтобы сохранить бизнес в период кризиса, нужно сделать несколько простых шагов:

• Проанализировать несколько сценариев развития событий и отобрать худший.
• Уточнить, есть ли возможность сохранить компанию хотя бы частично – как минимум, в наличии будет клиентская база и некоторые наработки.
• Пересмотреть затраты, оптимизировать отношения с контрагентами.
• Сократить сотрудников, обязанности которых можно возложить на других или выполнять самостоятельно.
• Освоить новые способы продвижения. Например, открыть интернет-магазин или представительство компании в социальных сетях.
• Перепрофилироваться. Если вы – владелец магазина бытовой техники, возможно, стоит закупать более массовые модели по доступным ценам и не делать больших запасов – покупательная способность людей в кризис находится на низком уровне.

Если в процессе окажется, что некоторых рисков можно избежать, вероятность других ничтожно мала, а последствия остальных можно свести к минимуму, нужно проработать стратегию функционирования фирмы в новых условиях. Здесь стоит использовать триггеры, или внешние факторы, свидетельствующие о том, что стоит переключаться на запасной вариант.

У каждой компании и отрасли такой триггер свой. У кого-то – падение доходов населения, у кого-то – рост курса доллара или падение цены нефти до определенной точки. На этот случай в стратегии должен быть предусмотрен альтернативный сценарий. К примеру, сокращение персонала. Но если без этого можно обойтись, начинать сразу с плана «Б» не стоит.

Поведение клиентов

В кризис люди начинают покупать более дешевые вещи и снижается общая покупательская способность. Такая же тенденция существует и в секторе b2b. В выигрыше останутся компании, которые правильно и в срок реагируют на новые запросы.

Чтобы своевременно отслеживать изменившиеся потребности клиентов, можно проводить опросы, проводить различные акции. Если планируется открытие новой точки продаж, нужно тщательно выбирать место. Клиент не должен испытывать проблем с тем, чтобы добраться до нужного магазина и купить товар.

Если вы осваиваете новые способы продвижения, потратьте немного времени на оценку того, насколько верно оценена эффективность той или иной рекламной кампании. Необходимо оценивать все возможные нюансы, от дизайна упаковки и позиционирования товара до реакции целевой аудитории.

Кибератаки

Не всегда слив коммерческих данных на сторону осуществляется сотрудниками компании сознательно. Примерно в 30 % случаев происходит внешнее проникновение. Хакер может взломать электронный почтовый ящик компании, получить доступ к аккаунту в социальной сети.

Справиться с кибератаками можно с помощью различных программных средств. При выборе нужного продукта необходимо проанализировать, какая именно информация является важной для конкурентов, кто имеет к ней доступ и по каким каналам могут осуществляться утечки данных. Необходимо ограничить доступ к данной информации, при возможности не держать важные данные на компьютере, подключенном к сети.

Как избежать угроз бизнеса и обеспечить безопасность

Зная основные риски, можно проработать несколько способов их нейтрализации:

• Планирование. Этому моменту уделяется огромное внимание практически во всех странах. Бизнес-план следует делать гибким, так как это не алгоритм действий, от которого нельзя отступать ни на шаг, а именно руководство. В плане прописываются главные цели и задачи фирмы, а руководитель прорабатывает способы их достижения. С помощью качественного бизнес-плана можно уточнить, есть ли у вас необходимые ресурсы для создания или расширения.
• Грамотный подбор персонала. В западных странах за это отвечают специальные рекрутинговые центры, в России – отдел кадров или непосредственно руководство компании.
• Контроль данных. В любой компании есть информация, относящаяся к коммерческой тайне. Существует общее для всех правило: необходимо ограничивать или закрывать доступ сотрудников к той информации, которая не относится к сфере их профессиональной деятельности.

Малый бизнес. Угрозы существованию малого бизнеса

  Малый бизнес постоянно подвергается воздействию различных угроз.  Согласно мировой статистике, немногим из  создающихся малых бизнесов удается просуществовать на рынке более 5 лет. 65-70% из них прекращают свое существование уже за один — два года работы.

А за 5 лет на рынке остаются только 5 из 100 вновь созданных малых бизнесов. Почему так происходит, и в чем причины столь катастрофической статистики? Основные причины, конечно, все знают.

Это острейшая конкуренция на рынках, когда, как говорится, выживает сильнейший, и ошибки самих бизнесов в процессе своей деятельности.

                    Угроза малому бизнесу — что это?

    На сегодняшний день (как, впрочем, и всегда) практически любой без исключения создаваемый малый бизнес   подвергается целому ряду рисков и угроз, существующих на рынке. И если не принимаются своевременные меры по нейтрализации или ослаблению влияния этих угроз,  малый бизнес  часто прекращает свое существование.

Прежде всего,  необходимо  определить, что такое угроза для бизнеса.  Угроза для бизнеса — это такое развитие событий, действий (или бездействий), в результате которых появляется возможность, либо повышается вероятность наруше­ния нормального функционирования малого бизнеса и невыполнения им своих целей, в частности нанесения бизнесу любо­го вида ущерба.

 Какие же источники угроз наиболее опасны для малого бизнеса. Прежде всего, необходимо отметить, что эти угрозы бизнесу могут быть  как внешними, не зависящими непосредственно от самого малого бизнеса, так и внутренними, создаваемыми самим малым бизнесом.  Они могут быть различными для разных бизнесов и зависят от очень многих факторов.

Попробуем выделить основные  угрозы малому бизнесу.

                  Малый бизнес — что и кто ему угрожает?

                                                        Конкуренты

     Конкуренты производят аналогичную продукцию, борются за одного и того же клиента и кровно заинтересованы в вашем ослаблении. Поэтому зачастую ведут борьбу разными методами. Это может быть честная конкурентная борьба, в сферах качества, цены товара или услуг, лучшего маркетинга, обслуживания и т.д.

Это может быть и тайная, не совсем этичная конкурентная борьба: это и  дезинформация о благонадежности вашей фирмы, и подрыв ее репутации, и похищение информации о вашей технологии, и переманивание вашего персонала, и организация  своих филиалов-однодневок рядом с вашими торговыми точками и т.д.

Это может быть и нечестная и, даже криминальная конкуренция (примеров, как мне кажется, достаточно).

                                               Товары-заменители

    Появление товаров-заменителей, всевозможных подделок, не отличающихся от ваших, или незначительно отличающихся, но ориентированных на тот же круг клиентов и удовлетворяющих те же потребности, что и ваши. Опасно тем, что эти товары способны своей новизной или бросовой ценой вытеснить ваш товар с рынка.

                                        Новые малые бизнесы на рынке

    Появление новых малых бизнесов на рынке усиливает конкуренцию, борьбу за своего потенциального клиента, и поэтому представляет угрозу.

                                                         Поставщики

    Поставщики могут поставлять малому бизнесу  некачественный товар, срывать сроки поставок, повышать отпускные цены, и поэтому тоже являются источником угрозы для вашей фирмы.  Это особенно опасно, если ваш поставщик – монополист, он может диктовать вам свои условия, что может доставить  вам множество неприятностей.

                                                          Потребители.

      Потребители ваших товаров или услуг представляют угрозу малому бизнесу, прежде всего, при предоставлении им  товарного кредита. Зачастую товар отпускается без немедленной оплаты, только по накладной (иногда и без нее, под  честное слово).

В таких случаях клиент становится настоящей проблемой малого бизнеса. И уже от него, от сроков оплаты зависит благополучие вашего бизнеса.

Для малого  бизнеса одного-двух  таких клиентов достаточно, чтобы  дойти до полного банкротства за счет большой дебиторской задолженности.

Кроме того, заказчик или потребитель обычно не связан с вами долгосрочными договорами и в любой момент может уйти от вас к конкуренту, предложившему ему лучшие условия. Как видите, именно заказчики, при всей их нужности и ценности, являются основным источником угрозы малому бизнесу.

                                                         Государство

     Как не странно, государство может быть одним из самых значительных угроз вашему малому бизнесу.

Правительственные кризисы, нестабильность нормативно-правовой базы, нестабильность налоговой, кредитной и страховой политики, неблагоприятная криминогенная обстановка в стране, распространение уголовных и финансовых преступлений в финансово-кредитной сфере – все это не может не сказаться на устойчивой работе малого бизнеса и является угрозой его существования.

                                       Макроэкономические угрозы

   Неблагоприятные макроэкономические условия, нестабильная общеэкономическая ситуация в стране и регионе, кризисы, высокий уровень инфляции, нестабильность валютной политики государства  или нестабильность валютного курса являются существенной угрозой вашему малому бизнесу.

                                                 Сам малый бизнес

     Угрозы, создаваемые непосредственно самим малым бизнесом. К ним можно отнести практически все недостатки малого бизнеса.

Сюда можно отнести и недостаточную маркетинговую проработку рынка, и неквалифицированное управление бизнесом, и ошибки в стратегическом планировании и принятии тактических решений, и низкий уровень квалификации  персонала малого бизнеса, и неконкурентную ценовую политику, и слабое техническое вооружение бизнеса, и ошибки в организации хранения финансовых и материальных ценностей, и перебои в работе оборудования и инструмента, и избыточность на складах активов бизнеса, и  низкий уровень бизнес репутации у потребителей и поставщиков, и несоблюдение контрактов и договорных обязательств, и отсутствие грамотного  планирования деятельности бизнеса, и неправильный выбор месторасположения малого бизнеса, и неудачное партнерство, и утечка стратегической и финансовой информации бизнеса и пр. и пр.

      Малый бизнес — как предотвратить опасность угроз

   Все эти угрозы или постоянно давят на малый бизнес или возникают периодически, непредвиденно.

Поэтому знать об угрозах, уметь им противостоять, не теряться при  неожиданном появлении некоторых из них, быть подготовленным к их появлению – вот одна из главных задач бизнесмена.

И от того, как бизнесмен противостоит угрозам бизнеса и зависит успешность и малого бизнеса и самого бизнесмена.

     Ну а теперь, рассмотрев все угрозы, можно сделать вывод, что все они, в конечном итоге, несут непосредственную угрозу   его финансово-экономической деятельности,  угрозу его прибыльности. Как я уже отмечал выше, некоторые угрозы  не зависят непосредственно от деятельности бизнесмена.

 Эти угрозы всем известны и останавливаться на них детально не имеет смысла. Тем не менее, к их негативному воздействию на малый бизнес можно быть подготовленным и свести потери от них к минимуму.  Но все же большинство угроз возникает от ошибок самого малого бизнеса, совершаемых на протяжении всей деятельности бизнеса, от его зачатия и до смерти.

    Поэтому я решил этой статьей начать серию публикаций о финансово-экономической безопасности малого бизнеса, о его финансовой устойчивости. И эту статью давайте будем считать введением для будущих публикаций.

А для большей эффективности этих публикаций, у меня большая просьба к Вам, уважаемые читатели моего сайта. Присылайте в комментариях к этой статье свои вопросы по теме, интересующие конкретно Вас и Ваш малый бизнес.

Постараюсь ответить на них в ближайших публикациях.

Угрозы для бизнеса. Часть 1

Все мы хотим быть в безопасности и предприниматели тоже не исключение.

Однако у бизнесменов, кроме безопасности своей и семьи, также на один из первых планов выступает устранение угрозы для бизнеса.

Однако, прежде чем что-либо предпринимать, необходимо знать какие именно угрозы для бизнеса существуют. А значит, необходимо немного углубится в теорию. 

Безопасность, это некое состояние, при котором все жизненно-важные интересы, защищены от воздействия внешних и внутренних воздействий и потенциальных угроз.

Важно

При рассмотрении вопроса безопасности в контексте бизнеса, то это защита его деятельности и купирование предпринимательских рисков от воздействия опасных сторонних и внутренних сил.

Статистика неумолима: из 100 вновь созданных малых компаний, лишь 5 остаются на плаву в течение пяти лет. И такая печальная статистика возникла именно из-за неумения вовремя противодействовать возникающим угрозам.

Угрозы для бизнеса. С чего начать его защиту

Рисков для бизнеса, особенно малого, чрезвычайно много, и возможно я не смогу их тут всех упомянуть. Но постараюсь раскрыть тему максимально подробно.

Итак, все угрозы для бизнеса условно можно разделить на внешние и внутренние. Начнем с внешних угроз, на которые Вы не можете вообще или можете влиять лишь слабо:

1. Конкуренты. Одна из самых серьезных проблем это действия аналогичных компаний с похожим или полностью идентичным товаром (услугой) на рынке. Все Вы боритесь за одного и того же клиента, и не все действуют в рамках добросовестной конкуренции. Так как эту тему я уже подробно раскрывал, то не буду сегодня на ней акцентироваться, лучше прочтите статью о конкуренции.
2. Новые компании. По идее, можно было бы данный пункт включить в первый, ведь новые компании также являются конкурентами. Однако я тут хочу сделать акцент на другой проблеме. Да, статистика неумолима, и 95% новых компаний, которые откроются сегодня, завтра уже перестанут существовать. Однако, сегодня каждая из них отщипнет с Вашего пирога по маленькому кусочку, перехватив хотя бы несколько Ваших клиентов. А учитывая количество этих новых предпринимателей, итоговая сумма воздействия становится существенной. 
3. Контрагенты. Среди поставщиков также встречаются далеко недобросовестные компании, которые желая сэкономить, начинают вдруг поставлять некачественное сырье, безосновательно завышать цены, срывать сроки доставки товара или сырья и так далее. Самое опасное, когда данный поставщик является единственным поставщиков для Вашей компании и может диктовать свои условия, зная, что у Вас не будет выбора дабы не подводить своих клиентов. Поэтому необходимо принимать все меры для диверсификации источников поставки.
4. Клиенты. Действия Ваших покупателей также могут сильно подорвать Ваш бизнес. Несвоевременная оплата, отказ забирать уже произведенный товар, бардак с бумагами и многое другое. Не говоря уже про покупательский экстремизм (об этом будет своя статья в ближайшее время).
5. Государство. В теории, именно государство должно быть гарантом безопасности для бизнеса и его граждан. Однако на практике, именно государство очень часто становится причиной закрытия малых бизнесов. Проблемы в политике, не соблюдение нормативно-правовой базы, удушающая налоговая и кредитная политика, общая криминальная обстановка в стране, отсутствие или недостаточная борьба с уголовными и финансовыми преступлениями в отношении бизнеса и предпринимателей.
6. Контролирующие органы. Отдельная проблема, хотя вытекает из предыдущего пункта. Дело в людях, которые занимают определенные должности в контролирующих органах и превышают свои полномочия в своих или в интересах Ваших же конкурентов. Например, есть постановление, чтобы малый бизнес не трогали в течение трех лет, однако очень многие жалуются, что в год к ним приходят до 40 проверок от самых разных проверяющих органов. А это явное превышение своих должностных полномочий людьми, которые напротив должны с этим бороться. 
7. Стихия. Данные риски мало кто учитывает и воспринимает всерьез. Не говоря уже, чтобы реально что-либо сделать для защиты от них. Однако пожары, ураганы, грады и многое другое могут очень серьезно навредить Вашему бизнесу. Например, град может побить весь Ваш урожай сельскохозяйственных культур. Единственный способ защиты от стихии, это страхование. Но, учитывая цены на данные услуги, далеко не все могут себе его позволить. Вот и рискуют по принципу, авось прокатит.
8. Макроэкономика. Это также нерегулируемая Вами угроза. Проблемы в мировой экономике, безусловно, сразу же повлияют и на Вашу деятельность. Экономический кризис резко снизит покупательскую способность Ваших клиентов, стоимость кредитов резко возрастет, резкий скачек уровня инфляции будет пожирать всю Вашу маржу и так далее.
9. Рейдеры. Это уже чистый криминал, но, к сожалению, до сих пор актуальный для нашего времени. И привлечение даже опытных адвокатов не гарантирует защиту Вашего бизнеса от подобных действий. Ведь чаще всего захватчики действуют в связке с представителями правоохранительных структур.

Продолжим статью, где мы рассмотрим уже внутренние угрозы бизнесу.

Скрытая угроза

Дмитрий ШУСТЕРНЯК, генеральный директор ЗАО «ФинЭкспертиза Консалтинг»

СИСТЕМы УПРАВЛЕНИя БИЗНЕСОМ, КОТОРЫМ РУКОВОДИТ ЖЕНЩИНА, ОБЫЧНО БОЛЕЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНы К ВНЕШНИМ И ВНУТРЕННИМ УГРОЗАМ. НО ДАЛЕКО НЕ КАЖДАЯ БИЗНЕС-ЛЕДИ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТ В ТОМ, ЧТО НЕОПТИМАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ САМА ПО СЕБЕ МОЖЕТ ПРЕДСТАВЛЯТЬ ОПАСНОСТЬ.

В отличие от многих опасностей, подстерегающих бизнес в его развитии, погрешности системы корпоративного управления особенно коварны. Долгое время практически не заметные на фоне текущей деятельности компании, они воспринимаются как небольшие неурядицы и неизбежные трудности роста.

С ними, конечно, пытаются бороться, но мало кому из руководителей приходит в голову положить все силы на создание оптимальной системы менеджмента — всегда находятся дела поважнее. Но это лишь до тех пор, пока все складывается хорошо.

Стоит только обстоятельствам измениться в неблагоприятную сторону (слегка ухудшилась ситуация на рынке, неожиданно подвели второстепенные контрагенты) — как сразу же проблемы корпоративного управления выступают в качестве своеобразного катализатора, многократно усиливая воздействие негативных факторов, стремительно превращая сложную ситуацию в кризисную, а кризисную — в катастрофическую. Именно рискам, связанным с системой менеджмента, их анализу и способам их минимизации посвящена эта статья. Совокупность причин, порождающих проблемы в области корпоративного управления, представлена в диаграмме. На этой же диаграмме показаны области возможных решений, однако, прежде чем перейти к их более подробному освещению, нельзя не сказать несколько слов об управлении рисками. Обычный, традиционный подход к той же системе мотивации или принципам корпоративного управления не вполне уместен, если мы стремимся уберечь предприятие от ситуаций, в которых события начинают складываться совсем не так, как хотелось бы. Все обычные механизмы, бизнес-процессы и алгоритмы в рамках концепции риск-менеджмента должны рассматриваться сквозь призму вопроса «А что, если…».

Лучше всего, на мой взгляд, это сформулировано у Стругацких в «Жуке в муравейнике»: «Нам разрешается прослыть невеждами, мистиками, суеверными дураками. Нам одного не простят: если мы недооценили опасность.

И если в нашем доме вдруг завоняло серой, мы просто не имеем права пускаться в рассуждения о молекулярных флуктуациях — мы обязаны предположить, что где-то рядом объявился черт с рогами, и принять соответствующие меры, вплоть до организации производства святой воды в промышленных масштабах».

Именно с этих позиций и строится система управления рисками, заключающаяся в последовательном исполнении следующих этапов.

1. Составление по возможности исчерпывающего перечня факторов, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности предприятия или его развитии. 2. Выявление и анализ причин, способных вызвать возникновение негативных факторов. 3. Оценка последствий, к которым может привести действие негативных факторов, взятых по отдельности или в каких-либо сочетаниях. 4.

Оценка вероятности появления неблагоприятных ситуаций и их сочетаний. Считая какое-либо стечение обстоятельств маловероятным, ни в коем случае не забывайте про законы Мерфи, которые, увы, не менее фундаментальны, чем законы Ньютона. Статистический анализ на пепелище вас мало утешит. 5.

Ранжирование выявленных факторов риска по степени угрозы, представляемой для деятельности и развития предприятия (угроза здесь понимается как суперпозиция вероятности события и его возможных последствий). 6. Создание системы постоянного мониторинга и раннего предупреждения о неблагоприятных изменениях отслеживаемых показателей. 7.

Совет

Разработка комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий и уменьшения степени их воздействия на деятельность компании.

8. Сценарный анализ развития неблагоприятных ситуаций и разработка системы антикризисных мероприятий, автоматически вводимых в действие при достижении наблюдаемыми показателями определенных заранее пороговых значений.

Отдельные элементы комплексной системы управления рисками довольно широко представлены в современном российском бизнесе. Прекрасно проработана теория управления финансовыми и инвестиционными рисками, есть свои методики в области информационной безопасности и в некоторых других.

Однако в сфере корпоративного управления сформулировать стройную теоретическую базу весьма затруднительно, так как самым слабым звеном в ней, как правило, являются люди — непохожие, неповторимые и, конечно, малопредсказуемые.

Тем не менее и здесь, опираясь на опыт изучения систем менеджмента в крупнейших российских компаниях, можно сформулировать целый ряд полезных практических рекомендаций.

Приведем лишь самые основные из них, раскрыв отмеченные в упоминавшейся диаграмме зоны возможных решений и разделив их на меры предупреждения и меры снижения последствий кризисных ситуаций в области корпоративного управления.

Меры предупреждения

Мотивация. С точки зрения управления рисками в этой области необходимо создать условия, при которых менеджерам искренне хотелось бы эффективно исполнять все свои обязанности на благо компании и ни в коем случае не хотелось бы делать что-либо ей во вред.

Едва ли не последнюю роль в этом играют, как ни странно, денежные факторы. Это, естественно, не означает, что руководителям можно платить меньше — они просто уйдут. Но, даже существенно поднимая их денежный доход, работодатель, к сожалению, не решает всех вопросов.

Дело в том, что на современном рынке труда специалисты одинаковой квалификации стоят примерно сопоставимых денег в пределах одного региона, а разница (здесь, конечно, в первую очередь речь идет о топ-менеджерах) не настолько велика, чтобы смена места работы очень уж существенно сказалась на стиле жизни сотрудника.

Гораздо важнее здесь неденежные факторы: возможности для карьерного и профессионального роста, социальный статус и т. д.

Контракты с сотрудниками.

Обратите внимание

Несмотря на то что угроза судебного преследования за неисполнение обязательств согласно трудовому соглашению все еще не очень пугает российских менеджеров, уже сам факт, что такое событие может стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как резко снижает стоимость и востребованность проштрафившегося сотрудника на рынке труда.

Служба безопасности. Не так уж часто встречается компания, где система внутренней безопасности действительно эффективна и при этом не раздражает сотрудников. Тем не менее настоящие профессионалы в этой области, без сомнения, стоят тех денег, которые им платят. Но не все хорошее обязательно недоступно и дорого.

Так, например, ваши сотрудники, что бы вы им ни говорили, всегда подозревают руководителя в том, что он имеет возможность читать их корпоративную почту и отслеживать статистику посещения сайтов.

Поэтому, если вы и впрямь наладите такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, но может в какой-то момент дать ценную информацию, которая позволит вам избежать неприятных неожиданностей.

Корпоративная культура. В небольших компаниях лояльность обычно проявляется в виде личной преданности по отношению к конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста организации это самое лицо в силу хронической занятости становится все менее доступным, и на смену приходит преданность коллективу.

Это не так хорошо, как представлятся, поскольку при возникновении кризисной ситуации весь коллектив вдруг в одночасье может оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы средствами внутреннего PR создавать приверженность не только к коллективу, но и к фирме, к брэнду.

Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято считать: человек
устроен таким образом, что ему непременно нужен визуальный образ объекта привязанности.

Под флагом и в атаке, и в обороне сражаться легче — более понятно за что.

Увязка со стратегией. Один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления — успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента.

К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес-стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной-двух страниц.

На мой взгляд, этот блок является одним из самых важных и стратегия без его тщательной проработки — это не что иное, как программа создания кризиса.

Группа управления рисками. Как вы отнесетесь к сотруднику, который во всем видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями? Вы его, скорее всего, уволите — и напрасно.

Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и на первый взгляд воображаемых проблем — значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на вашем предприятии.

Важно

Алгоритм ее действия описан выше, осталось только сказать, что на сегодняшний день почти все крупные компании в той или иной степени серьезно подходят к ее созданию, выделяя штатных сотрудников, основная служебная обязанность которых — конструктивная паранойя.

Мониторинг и еще раз мониторинг. Предупрежден — значит, вооружен. Неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении сигнализирует целый ряд косвенных факторов.

Изучите используемые вами ключевые показатели эффективности, регулярно обновляемые данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками — и вы сможете сформировать «систему раннего оповещения».

А если еще и определите сами для себя, после каких пороговых значений отслеживаемых параметров стоит начинать беспокоиться по-настоящему, то можете быть уверены, что проблемы больше не застанут вас врасплох.

Организационно-функциональная самонастройка. Административная структура предприятия не может быть закостеневшей, как не может быть неизменной нервная система растущего организма.

Своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления.

В крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники соответствующего подразделения.

КАК БОРОТЬСЯ С КРИЗИСОМ
Какие бы действия вы ни предпринимали, все равно приходится допустить вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится и ваше предприятие лицом к лицу столкнется с настоящим кризисом.

Но если заблаговременно разработать ряд мер по снижению последствий наступления такого события, вы выйдете из этой переделки с минимальными потерями.

Практика показывает, что в подобных обстоятельствах особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, докризисных алгоритмов управления. Рассмотрим несколько возможных решений.

Кадровый резерв. Самый простой инструмент создания полноценного кадрового резерва — это использование института заместителей ключевых руководителей. Составьте перечень всех основных функций менеджера и разработайте программу, по которой каждую последующую неделю его заместитель будет под контролем и наблюдением исполнять их одну за другой вместо своего начальника.

В итоге через полгода-год заместитель при необходимости сможет быстро и с минимальной потерей эффективности встать на место своего босса. Распространите эту практику на всю компанию — и вы сможете сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, кстати, улучшит и мотивацию руководителей всех звеньев.

Резерв ресурсов. Заблаговременно составьте перечень того, в чем может возникнуть экстренная необходимость, и продумайте, где это взять. В условиях кризиса, когда менеджменту приходится решать одновременно десятки горящих вопросов, очевидные, лежащие на поверхности решения порой остаются незамеченными.

Антикризисный менеджмент. Алгоритмы антикризисного управления — достаточно обширная тема, поэтому обозначим лишь самые главные моменты. Прежде всего в условиях цейтнота резко возрастает мера личной ответственности ключевых руководителей.

Совет

На коллегиальность в принятии оперативных решений просто не остается времени. Система корпоративного управления компанией в кризисной ситуации обязана быть предельно жесткой и централизованной.

Создаваемая на этот случай «аварийная» административная система должна быть как можно более плоской, с минимумом уровней управления, пусть даже с некоторым превышением норм управления: руководить одновременно более чем семью — девятью подчиненными вполне возможно, если не предполагается делать этого в течение длительного времени. Назначьте на должности антикризисных функциональных руководителей самых работоспособных и стрессоустойчивых людей.

Оперативный штаб. В условиях, когда решения нужно принимать быстро и безошибочно, особую ценность приобретает своевременное предоставление руководству необходимой и уже обработанной и проанализированной информации.

Из числа самых опытных специалистов с аналитическим складом ума создайте оперативный штаб, в который должны направляться основные потоки входящей информации.

В их обязанности будет входить ее обработка и генерация вариантов возможных решений.

Особые инструкции. Многие другие процессы в условиях кризиса также нуждаются в коррекции. Например, самым серьезным образом может измениться PR- и GR-политика компании.

Надо подумать и о том, какую позицию вы займете во взаимоотношениях с внешним миром, поскольку нет ничего хуже бессистемности и непоследовательности в данном вопросе. Разработайте на сей счет соответствующие инструкции.

Это позволит вам сохранить доверие ваших партнеров и контрагентов и обеспечит их поддержку в трудный для вашей компании момент. Может показаться, что, говоря о рисках в системе корпоративного управления, я излишне сгущаю краски. Это, несомненно, так и есть.

И все же время от времени нужно представлять себе все самое неприятное, что может случиться с вашим бизнесом, спрашивая себя: все ли я сделал, чтобы этого не произошло, и готов ли я к тому, чтобы с честью встретить возможные проблемы? Только утвердительные ответы дадут повод для оптимизма и веры в успешное развитие вашей компании.

Предприниматели стали чаще управлять бизнесом через смартфон

13 декабря 2017

В 2017 году предприниматели стали на 32% чаще пользоваться мобильными приложениями для решения бизнес-задач. Это показали данные опроса, проведенного среди клиентов Уральского банка реконструкции и развития.

Чаще всего бизнесмены используют приложения мессенджеров – для переговоров с контрагентами и постановки задач сотрудникам.

На втором месте по популярности планировщики рабочего дня, которые зачастую заменяют руководителям секретаря.

Обратите внимание

На третьем – приложения интернет-банков, позволяющие управлять финансами со смартфона. Руководители компаний все чаще пользуются именно мобильными сервисами. В частности, клиенты УБРиР используют новое мобильное приложение интернет-банка PRO, запущенное в ноябре 2017 года.

По словам Елены Сорвиной, руководителя дирекции развития корпоративного бизнеса УБРиР, собственники и руководители бизнеса используют мобильное приложение для бизнеса УБРиР PRO как «приборную панель» в управлении финансами. Здесь они контролируют счета, подписывают платежи и делятся информацией по исполненным платежам с контрагентами и сотрудниками.

Банк приводит обратную связь одного из клиентов – собственника строительной компании «Стэн» Вячеслава:

«У меня все в смартфоне: переговоры, документы, да даже бронирование ресторана на вечер. А теперь и финансы компании. Скачал новое приложение УБРиР себе и бухгалтеру, нравится, что все стало быстрее.

Вот обычная ситуация – платеж. Бухгалтер в офисе быстренько выбирает шаблон или заколачивает пару полей, а остальное потягивается из справочников. Сразу же проверяет репутацию контрагента и отправляет платеж мне на подпись.

Я у себя на смартфоне смотрю, сколько денег на счете, что за платеж. Если все в порядке, просто отпечатком пальца подтверждаю плату, мой смартфон это позволяет.

Тут же, в приложении отжимаю отправку сообщения контрагенту об оплате, чтобы он скорее начал работать.

И все это за пару минут, пока стою в пробке на пути на встречу».

«Большинство повседневных бизнес-задач успешно решается через гаджеты. Смартфон позволяет планировать, организовывать, контролировать дела из любой точки мира. Мобильное приложение УБРиР PRO станет в этом надежным помощником», — комментирует Елена Сорвина.

Бизнес-клиенты УБРиР могут бесплатно скачать мобильное приложение PRO для устройств на iOS и Android. В приложении доступна демо-версия для просмотра функционала приложения.

Как управлять людьми, которые умнее вас

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете.

«Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза».

Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой».

Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего.

«Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Важно

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато».

По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно.

Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес.

Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться».

По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он.

«Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь.

«Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц.

Совет

Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы.

Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны.

Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она.

– Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу.

По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?».

Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес.

«Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность.

«Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать.

Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Обратите внимание

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным.

Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных.

Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

Что делать

Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидаются от вас на новой должности.

Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.

Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.

Не делать

Не игнорируйте собственную неуверенность. Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.

Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.

Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.

Кейс №1: научитесь разбираться в работе подчиненных

Важно

Эмили Бернс, основатель и гендиректор Learnivore, бостонского стартапа, помогающего клиентам найти местных инструкторов, тренеров и курсы по соседству, решила нанять директора по технологиям.

Ее идеальный кандидат должен был обладать превосходными навыками разработки, разбираться во множестве языков программирования и хорошо понимать новые веб-технологии. Словом, Эмили требовался человек с такими знаниями и возможностями, какими она сама вовсе не обладала.

«Самое трудное при отборе кандидатов с квалификацией, которой у тебя нет, их оценка, – поясняет она. – Мне нужно было самой разобраться в том, что они делают».

Итак, Эмили принялась читать, общаться с людьми из отрасли и выяснять, как устроена разработка. «Я научилась оценивать эту работу, хотя и не могу выполнять ее сама, – говорит Эмили. – Я поняла, сколько времени требуется для того или иного результата, что возможно сделать, а что нет».

Это исследование обеспечило Эмили два преимущества. Во-первых, ей легче стало отбирать кандидатов на новую должность. Во-вторых, когда в итоге у нее появилась директор по технологиям Хизер, ей было легче руководить.

Теперь Эмили объясняет Хизер, какого результата она ждет, но воздерживается от подробных указаний, как следует получить этот результат.

«Я понимаю в целом, как работают наши программы, и могу объяснить CTO, что мне нужно, но как она это сделает, решать ей», – говорит Эмили.

Эмили и Хизер вместе стараются подготовить компанию к получению венчурных инвестиций. Они определили, какие метрики следует отслеживать и что нового они бы хотели добавить.

«Хизер достаточно понимает наш бизнес в целом, чтобы осознавать, зачем нам это нужно, она всегда находит способы усовершенствовать наши технологии, и ей часто приходят в голову идеи, которые экономят нам время или деньги, – говорит Эмили.

– Когда вы знаете, как другой человек должен сделать свою работу, вы можете ему это объяснить. Но если вы в этом не разбираетесь, нужно слушать и быть восприимчивым».

Кейс №2: обеспечьте команде ресурсы и поддержку

Мередит Хаберфельд довольно рано стала вице-президентом маркетингового сервиса и возглавила большую команду, все участники которой были более опытными и способными, чем она сама. «Они лучше меня умели выстраивать бизнес», – вспоминает Мередит.

У Мередит произошел кризис, она перестала чувствовать себя уверенно. «Я думала: как я могу направлять этих людей, какая от меня польза?», – признается она.

Совет

Разговор с ментором помог ей изменить свой подход. Ментор напомнила Мередит, что на эту должность ее выдвинули неслучайно: руководство компании было уверено, что она обладает важными и ценными навыками.

Ментор также подчеркнула, что задача менеджера заключается не в том, чтобы выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы помочь им лучше справляться с этой работой. «Мое дело – замечать то, чего они не видят, и помогать им ярче сиять, – объясняет Мередит.

– По мнению ментора, моя неуверенность помешала бы мне хорошо выполнять эту обязанность, поэтому мне не стоит волноваться из-за того, что кто-то в команде может меня затмить».

С того самого момента Хаберфельд сосредоточилась на «видении, направлении и стратегии». «Я обеспечиваю команде все, что ей нужно для процветания», – говорит она.

Чтобы укреплять и развивать хорошие отношения с подчиненными, Мередит предоставила им много свободы. Она доверяет их опыту и знаниям и не беспокоится о том, как именно они выполняют свою работу.

«Мои подчиненные отвечают за результат, а не за каждое свое действие. Я предоставляю им большую свободу действий», – говорит Мередит.

А еще она научилась скромности. Когда подчиненные задают ей вопросы, ответа на которые у Мередит нет, она «беззастенчиво ищет знающих людей и в компании, и за ее пределами» и всегда благодарит их за помощь. «Очень важно делиться славой, – говорит она. – Оказывается, от меня вовсе не требуется быть героем или экспертом».

Сервис, в котором Хаберфельд проработала четыре года, не так давно был продан за $200 миллионов. Теперь она – основатель и гендиректор компании ThinkHuman, специализирующейся на карьерном коучинге и консультациях менеджмента. «Эти четыре года заменили мне MBA», – поясняет Хаберфельд.