Содержание
Стереотипы руководителя: чем мешают и как их побороть
16 февраля 2012, 16:32
Руководитель (какую бы должность он ни занимал) всегда остается человеком, со всеми достоинствами и недостатками. В голове каждого уже есть сложившиеся стереотипы — кажется, что они живут своей жизнью и не желают подстраиваться под сегодняшнюю ситуацию.
Итак, самые распространенные стереотипы руководителя: чем они мешают в работе и как их усмирить.
С помощью сложившихся стереотипов человек убедительно и просто объясняет ситуацию и находит выход из нее. Однако, если мнение на корню ошибочно, то стереотип может привести лишь к проблемам.
Мысль: решил, не поняв проблему
«Поставить лошадь впереди телеги». Именно так специалисты называют этот стереотип мышления. Чтобы было понятнее, представьте ситуацию. Когда-то работники жаловались, что из-за низкой заработной платы им не хочется работать и отсутствует мотивация.
Обратите внимание
Работодатель изменил систему оплаты труда: зарплату подняли, добавили проценты с продаж, премии начали выписывать не только за качество работы, но и за количество. Однако люди по-прежнему прохладно относятся к работе и почти не предлагают рационализаторских идей.
Как изменить сознание сотрудников? Может, руководитель изначально неправильно понял причину плохой мотивации или не дал понять работникам, чего от них желает?
Вывод из ситуации напрашивается неутешительный: руководитель пошел на поводу у сотрудников (поднял зарплату), но на самом деле для повышения мотивации им требовалось не это.
В итоге после изменений управленцу стало трудно контролировать качество исполнения, поскольку нет четкого представления о том, какой результат он хочет получить. К тому же увлекаться процессом ради процесса не выгодно с экономической точки зрения.
Что же делать? Специалисты советуют руководителю перед изменениями спросить себя: «Чего я хочу добиться? Когда я пойму, что получил то, к чему стремился?». Когда появятся четкие цели, то картина проблем прояснится.
Мысль: нет ничего хуже, чем брать на работу друзей и родственников
Этот стереотип довольно распространен. «Ноги растут» из советского прошлого, когда за так называемое «кумовство» жестоко наказывали. Но сейчас набирает обороты семейный бизнес, где не обойтись без родственников и знакомых.
Впрочем, у этого стереотипа есть и плюсы. Родственные связи и личные отношения не мешают делу, также как и внутрисемейные конфликты.
К руководителю относятся не как к, например, старшему брату, стараясь поучать на каждом шагу, а как к полноценному начальнику, чье слово «закон».
Важно
Что же делать? Разграничить личную жизнь и офисную. Если людям удается четко разграничить деловые и личные взаимоотношения, то этот стереотип можно с легкой душой оставить в прошлом, где он и зародился.
В этом случае, по словам экспертов, гарантированы прекрасное взаимопонимание и предельная честность между членами семьи или давними знакомыми, минимум бюрократии, простота и скорость решения вопросов, психологический комфорт.
Мысль: на все проблемы один взгляд
Бывает, что руководители перестают различать типы проблем и планов. Например, стратегические, тактические и оперативные вопросы начинают решать по одному методу. Хотя это в корне не верно.
На примере этого анекдота можно прояснить сущность вопроса. Американец видит в ситуации только себя и тигра, который прямо выкрикивает: «Внимание! Опасность!».
А в это время японцу удалось рассмотреть всю систему, применить стратегический подход. У него сразу же созрело решение: потенциальная добыча тигра не только я, но и американец.
Чтобы спастись ему уже не нужно применять нечеловеческие усилия, убегая от дикого животного. Можно лишь обогнать конкурента.
Понятно, что руководитель большую часть рабочего времени отводит решению тактических задач, ведь нужно сформулировать установки и реакции. Однако решать в таком же формате стратегические задачи нереально. В этом и заключается стереотип мышления.
В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача.
Но приходит время решать стратегическую задачу. В арсенале всегда наготове методы, доказавшие свою эффективность не один раз (но при решении оперативных тактических задач). Вот только смешивать все в одну кучу нельзя. Ученые давно разработали разные методы и для тактических проблем, и для стратегических.
Что же делать? Вспомнить и еще раз повторить, как решают стратегические вопросы.
Совет
Стратегический менеджмент предполагает, что на картинку вы смотрите сверху, с высоты птичьего полета, пытаясь охватить все целиком. Детали уже не попадают в область зрения.
Посмотрите: это то, для чего работает ваш бизнес? Есть ли то, что должно быть в общей картинке, но этого нет? Впрочем для выявления областей перспектив ученые разработали для бизнеса множество схем.
Об одной из них «Анализ стратегии по трем окружностям» мы уже говорили.
С психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой.
Теперь вспомните о главной задаче. В анекдоте была: избежать опасности. В вашем случае может быть любая другая. Какое место задача занимает в общей стратегии организации, максимально согласовать стратегию развития подразделения со стратегией всего бизнеса?
Задача еще не решена, но в голове созрело решение. Представьте, что изменения вы провели. Что изменилось? Удалось ли решить главную проблему? Не наплодилось ли новых?
Кроме того, после любых изменений проведите «разбор полетов». Это поможет сразу понять ошибки и достоинства вашего решения.
Мысль: жертвовать ничем не придется
Знакомая для каждого ситуация. В одном из вопросов не сошлись мнения — ваше и руководителя. В это время в голове работника между собой сталкиваются две мысли. Во-первых, не поссориться с начальником.
Во-вторых, отстоять свою точку зрения. Во многих случаях ситуация доходит до крайности. Но при этом проблема в очередном стереотипе. Руководитель не всегда готов адекватно воспринять иное решение вопроса.
Каждому в этот момент нужно вспомнить, что главное — решить проблему, работать в коллективе. Другими словами, расставляйте приоритеты правильно.
Обратите внимание
Бизнес-тренеры рассказывают, что руководители с этим вопросом часто обращаются к ним. Вердикт специалистов один – ради достижения результата надо поступиться в чем-то другом.
С другой стороны этот стереотип выглядит несколько по-другому. К примеру, человек прячется от проблемы, уверяя себя, что она решится без его вмешательства. А когда этого не случается, то досада заполняет душу. Только потом начинают роиться мысли, что нужно было что-то сделать, приходят все новые варианты. Но уже поздно.
Как утверждают психологи, этот стереотип на всех действует одинаково. Человек сталкивается с разочарованием и горюет по упущенным возможностям.
Что же делать? Во-первых, правильно расставить приоритеты — что важнее, а чем можно пожертвовать. Ну, и второе, морально подготовиться чем-то пожертвовать.
Кстати, об этом говорил американский философ и поэт Ральф Эмерсон: «Если тебе нужно что-то, человек, то возьми это, лишь заплати положенную цену».
Мысль: условия у нас одинаковые, значит, и результат совпадет
Представьте: два человека, допустим, вместе обучаются бизнесу. Когда начинали, то каждый обладал примерно одинаковым опытом, лекции посещали одни и те же. Вроде бы можно быть партнерами и ничего не опасаться. Однако… каждому видятся неприятные последствия, что принимая управленческие решения, будут поступать одинаково. Другими словами, конкуренция и накал возрастут.
К слову, этот ход мыслей стар как мир. Когда-то его исследовать взялся нобелевский лауреат Дэниэл Канеман. Он доказал, что в нестандартных рискованных ситуациях люди поступают по-разному. Это явление он назвал «когнитивной основой общечеловеческих заблуждений».
А проверил он свою теорию на студентах.
В любом из вариантов неуверенно себя будет чувствовать тот, кто делит деньги. Его оппоненту нужно согласиться и отказаться. Другими словами, ситуацию будет контролировать именно он.
Важно
Но в обеих ситуация одно общее. Чтобы не проиграть, нужно заранее предугадать сумму, которая удовлетворит обоих. Некий компромисс, который можно вычислить математическим способом. Кстати, психологи называют его оппортунистическим поведением.
Итак, меру оппортунизма (МО) можно рассчитать: это разность между тем, что человек в сильной позиции хочет взять себе (С2), и тем, что, находясь в слабой позиции, он готов отдать другому Д^: МО = С, – Дг
Здесь может быть три варианта. Если МО в «плюсе», то тип положения доминирующий. Соответственно, минусовое МО говорит об уступчивом типе. А нулевое — о нейтральном.
После сделки рациональным станет мнение, что каждый из участников остался в выигрыше, ведь до этого у них не было ничего. Иррациональный — надо было брать больше, пока была возможность.
Примечательно, что русские всегда делят пополам. Причем, не имеет значения в доминирующей или уступчивой позиции человек находится. Всегда пополам. Для сравнения исследования французов показали, что жители этой страны «половинить» не намерены.
Итог сводится к тому, что русские не нацелены на получение выгоды, если хотят только половину, а не большую часть. Этим наши руководители отличаются от европейских.
Этот же стереотип кричит в людях, которые заявляют: «Я был бы почти доволен своей зарплатой, если бы случайно не увидел, сколько получает мой начальник».
С рациональной точки зрения можно осудить этого человека, ведь сложность заданий и степень ответственности у начальника и подчиненного разная. Но кроме этого важно понять, по каким критериям человек оценивает справедливость вознаграждения. Другими словами, люди будут довольны, допустим, заработной платой только тогда, когда сравнивать цифры будут объективно.
Совет
А руководитель должен помочь сотруднику в этом разобраться. В основном начальство указывает на рост оплаты труда сотрудника. Например, может прямым текстом сказать: «Смотри, в прошлом году ты зарабатывал столько, а сейчас уже вот столько!». Другой путь: показать зарплату человека в сравнении с тем, сколько зарабатывают в других фирмах на аналогичной должности.
Специалисты советуют руководителю самому поискать объект сравнения. Если сотрудник займется этим сам, то выберет, скорее всего, непосредственное начальство. А в итоге такие люди, как правило, остаются разочарованы. Так что руководитель должен уберегать сотрудников от этого.
Мысль: на работу предпочтительно брать людей не старше сорока лет
На собеседованиях соискателей очень часто спрашивают: «Сколько вам полных лет?». Причем, возраст играет не последнюю роль при выборе сотрудника. Но нужно ли ставить крест на людях за 40?
Есть стереотип, что «новенькие» не должны быть старше 40-50 лет. Ведь они вряд ли смогут свободно обращаться с компьютером и новыми методиками. Но это одна беда.
Люди «с опытом и грузом лет» могут свысока смотреть на более молодых работников, которые, к слову, работают в компании уже не первый год и не дай Бог, становятся непосредственными начальниками. Под угрозой психологический климат.
Пусть эти опасения не факт, что подтвердятся на практике, но стереотип уже сформировался.
Психологи утверждают, что в том, что остаются без работы виноваты сами возрастные соискатели. На собеседовании они не смогли доказать своим поведением, что смогут выполнить должностные обязанности не хуже, а даже и лучше молодых коллег. Эксперты советуют проявить жажду к новым знаниям, готовность обучаться и быть с коллективом одним целым.
Бизнес-эксперты уверяют, что наиболее эффективным и работоспособным коллектив станет, когда есть и молодые люди, и постарше. Они не советуют руководителям пренебрегать профессиональными навыками и стремлениями более опытных соискателей.
Мысль: время работает на нас
Есть и другой негативный момент действия этого стереотипа. Вы как руководитель берете на работу только молодых сотрудников. Они набираются опыта и уходят от вас в другую компанию. На все заверения, что сотрудникам нужно больше платить, тогда они не променяют работодателя, начальство говорит, что эта должность просто не стоит того, чтобы повышать зарплату.
Обратите внимание
Стереотип заключается в том, что такие руководители, строя планы на будущее, не подразумевают, что человек, набравшись опыта, захочет продвинуться по карьерной лестнице или больше зарабатывать.
И как следствие, переход в другую организацию руководитель воспринимает как предательство или личное оскорбление. В голове роятся обвинения вроде: мы сделали тебя таким, какой ты есть.
А обратно не получили элементарной благодарности.
Подобный ход мыслей мешает людям сохранить дружеские отношения. Увольняются с обидой.
Специалисты советуют во избежание неприятных ситуаций изначально в договоре прописать, сколько именно новичок должен проработать в вашей компании. Тогда не будет сюрпризом, что вы лишаетесь работника.
К слову, для этого можно еще использовать обратную связь. В непринужденной атмосфере выяснить, мотивацию и стимулы сотрудников. Тогда можно будет выстроить мотивационную схему для них и так далее. Другими словами, контролировать процесс, когда человек перерос занимаемую должность.
Если для работника стимулом становятся деньги, то всегда есть вариант дать преимую. Тогда он почувствует, что его усилия и старания заслужили высокую оценку. В ином случае руководитель может пересмотреть зарплату сотрудника в зависимости от опыта и стажа.
Как говорят психологи, во всем виноват наш мозг. Мы старательно сопротивляемся тому, чтобы составить сценарий с негативными последствиями. «Проблемы будущего нужно оставить на будущее», – ход мыслей примерно такой. Немалый вклад внесла фраза, уже ставшая поговоркой, что проблему нужно решать по мере их поступления.
В общем, побольше профилактики. Ученые придумали для этого специальный термин: превентивное осмысление возможных неудач.
9 поступков руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
Удивительно, но многие руководители часто жалуются на то, что от них уходят лучшие сотрудники. Если это так, у них есть причины бить тревогу, т.к. для любой компании нет ничего хуже потери ценных кадров.
Можно списывать эти проблемы на что угодно, но факт остается фактом: люди не уходят, если их не устраивает работа; люди уходят, если им не нравится руководитель.
Важно
Кстати, проблем можно избежать, взглянув на ситуацию по-новому и приложив немного усилий.
Прежде всего, необходимо понять, какие действия руководителей раздражают хороших сотрудников больше всего.
1. Чрезмерные нагрузки
Чрезмерная нагрузка – это основная причина эмоционального выгорания.
Если вы работаете с лучшими специалистами, соблазн “выжать” из них максимум очень велик, однако подобное стремление приводит людей в замешательство – им кажется, что их наказывают за качественную работу. Кроме того, перегрузки снижают продуктивность труда.
Последнее исследование от Стэнфордского университета доказало, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность резко падает, а при продолжительности более 55 часов – стремится к нулю.
Если вам необходимо поручить талантливым сотрудникам дополнительный объем работ, вам придется повысить их в статусе. Если этого не сделать, работа быстро начнет их тяготить, и в конечном итоге они уйдут.
Избыточную нагрузку можно компенсировать с помощью прибавки, повышения или изменение должности. Не стоит рассчитывать на то, что талантливые люди будут работать больше, чем все остальные.
Скорее всего, они просто найдут место, где их оценят по заслугам.
2. Отсутствие признания и наград за хорошую работу
На первый взгляд может показаться, что ободряющее похлопывание по плечу ничего не значит, особенно для лучшего сотрудника с великолепной внутренней мотивацией. Это впечатление обманчиво, потому что похвала нравится всем, включая тех, кто отдается работе целиком.
Руководителям необходимо чаще общаться с подчиненными и выяснять, каким образом их можно приободрить и наградить за успехи (например, выдать премию или похвалить в присутствии коллег).
Помните, что в случае с талантливыми сотрудниками это придется делать действительно часто.
3. Отсутствие человеческой заботы
Более половины сотрудников покидают свои рабочие места, потому что им не удается выстроить доверительные отношения с начальством. Умные руководители умеют поддерживать баланс между профессионализмом и человечностью.
Они празднуют успехи сотрудников вместе с ними, пытаются помочь тем, кто переживает не лучшие времена, и заставляют работать на пределе возможностей, если это необходимо. Те же, кому это чуждо, продолжают жаловаться на высокий процент текучести кадров.
Вряд ли люди будут работать на вас, не чувствуя вашей эмоциональной вовлеченности и искренней заботы об их благе.
4. Невыполнение обязательств
Давая сотруднику обещание, вы можете осчастливить или разочаровать его, спровоцировав уход. Выполнив обещание, вы оправдываете доверие и растете в его глазах, что, бесспорно, очень важно. Отказываясь от обещания, вы выглядите скользким типом, который не уважает чужих чувств. Если руководитель не выполняет свои обещания, рано или поздно все сотрудники начинают следовать его примеру.
5. Найм и продвижение неподходящих специалистов
Хорошие трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же добросовестных коллег. Если руководитель не заботится о тщательном отборе новых кадров, это демотивирует тех, кто уже работает в компании.
Продвижение неподходящих специалистов всегда приводит к плачевным результатам. Человек, который упорно трудился, но остался без повышения, наверняка оскорбится и начнет искать своему таланту новое применение.
6. Препятствия в попытках следовать за мечтой
Талантливые люди всегда одержимы своим делом. У них есть надежды и мечты, к которым они стремятся. Это стремление позволяет им продуктивно трудиться и получат удовольствие от работы. Многие руководители ограничивают своих подчиненных.
Они боятся, что люди, одержимые страстью, будут работать хуже, если позволить этой страсти завладеть ими. Этот страх совершенно не обоснован.
Исследования доказывают, что эйфория от погони за мечтой повышает продуктивность работы примерно в пять раз.
7. Отсутствие обучения
Отвечая на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители ищут себе оправдания, прикрываясь такими словами, как “доверие”, “самостоятельная работа” и “делегирование полномочий”. Это полная чушь. Руководители должны руководить, вне зависимости от того, насколько талантливы их подчиненные. Они должны постоянно слушать и высказывать свое мнение.
Процесс управления бесконечен. Если под вашим началом работает талантливый сотрудник, вам необходимо определить для него путь развития. Лучшие специалисты всегда рассчитывают на обратную связь, и вы обязаны ее предоставлять. Если этого не произойдет, сотрудник быстро заскучает и расслабится.
8. Противодействие творческому подходу
Талантливые сотрудники всегда стремятся улучшить то, к чему они прикасаются. Если вы не позволите им этого делать, опасаясь новшеств, они быстро возненавидят свою работу. Попытки сдержать творческие порывы вредят всем, включая самого руководителя.
9. Отсутствие трудных и интересных задач
Лучшие руководители иногда дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми.
Они отказываются от тривиальных проектов и вместо этого пытаются вытолкнуть людей из их зоны комфорта, а затем прикладывают максимум усилий, чтобы помочь им достичь успеха.
Если талантливые и умные люди вынуждены заниматься простой или скучной работой, они начинают искать другую, чтобы испытать свои способности.
Заключение
Если вы хотите удержать ценные кадры, вам придется пересмотреть свое отношение к ним. Помните, что талант дает безграничные возможности для выбора. Сделайте так, чтобы они выбрали именно вас.
Travis Bradberry, entrepreneur.com, перевод: Айрапетова Ольга
Тренинговое агентство Мастер-Класс
У стереотипов есть свои радости: они сильно облегчают понимание конкретных жизненных ситуаций и подсказывают быстрое решение проблемы. Однако, стереотип – это установка, которая не всегда работает.
Поэтому стереотип, поселившийся в голове руководителя, часто делает его менее гибким, а значит не способным оперативно и более рационально реагировать на перемены, которых все больше предлагает современная действительность.
Руководитель может стать заложником собственных убеждений, от которых часто страдает не только он сам, но и вся компания, партнеры и клиенты. Как правило, профессиональные установки в большей степени присутствуют у зрелых руководителей, обладающих опытом управленческой деятельности более 5 лет.
Вот наиболее распространенные стереотипы руководителей и собственников бизнеса:
№1. Все работают из-за денег. Чем выше зарплата – тем выше работоспособность сотрудника.
Совет
Работники часто объясняют низкую мотивацию низкой зарплатой. Руководитель поднимает им зарплату, а мотивация так и остается на прежнем уровне. Тогда руководитель начинает жаловаться, как ему не повезло с сотрудниками.
А если он решится кардинально сменить состав, то, скорее всего, получит новый штат точно таких же “разгильдяев”. К сожалению, многие руководители не понимают и не пытаются понять, что действительно может являться мотивирующими факторами для сотрудников.
Помимо материальных существует завидное множество нематериальных “мотиваторов”. Последние, как правило, незаслуженно игнорируются руководителями. А зря.
№2. Лучше не брать на работу родственников и друзей.
Считается, что родственные или дружественные связи мешают делу.
Помните эту фразу: самый верный способ потерять друга – начать вести с ним бизнес? Конечно, в этом есть доля истины. Семейные и дружеские конфликты обязательно сказываются на работе.
Дело в масштабе: сотрудник, у которого разногласия в семье, снизит эффективность своей работы, получит низкие показатели, лишит компанию какой-то доли прибыли. Обидно, но не страшно.
А если таких сотрудников в компании несколько, и компания, в целом, на них и держится? Несмотря на такие опасности, во многих западных странах широко распространена традиция семейного бизнеса.
Почему же мы не можем сработаться со “своими”? В отличие от наших западных коллег мы плохо умеем разграничивать личную и офисную жизнь, деловые и личные взаимоотношения. Однако, если это удастся, то семейный или дружеский бизнес откроется с приятных сторон: взаимопонимание, честность, высокий уровень доверия внутри компании, минимум бюрократии, простота и скорость решения вопросов и психологический комфорт.
№3. При одинаковых условиях результат должен быть один и тот же.
Нобелевский лауреат Дэниэл Канеман доказал, что в нестандартных рискованных ситуациях люди поступают по-разному. Существует множество факторов, которые могут сыграть решающую роль в принятии решения каждого конкретного человека. Это психологические особенности, социальный уровень, степень информированности, ценности, убеждения и т.д.
Обратите внимание
Тем самым, если сотрудник показывает низкие результаты в сравнении с коллегами в той же ситуации, дело не всегда может быть в его низкой компетенции. Стоит пообщаться с ним и попытаться найти причины его неудач. Вполне может быть, что стимулы, которыми руководитель мотивирует работников, не представляют ценности для данного сотрудника.
№4. Руководитель должен быть харизматичным лидером.
Для построения успешной компании не обязательно наличие такого лидера на руководящих позициях. Иногда харизма даже может стать помехой долгосрочному успеху компании. Как правило, если руководит лидер-харизматик, то с его уходом компания начинает “разваливаться”.
Такие руководители не готовят преемников. А если преемник и находится, то он должен обладать бОльшей харизмой, чем его предшественник. Некоторых известных CEO величайших компаний едва ли можно назвать харизматичными лидерами.
Как правило, они концентрируются на создании долгосрочной работы и мало заботятся о “героических лаврах”.
№5. На работу предпочтительней брать людей не младше 22 и не старше 40 лет.
Этот стереотип хорошо виден в описаниях вакансий: почти везде установлены возрастные границы. Иногда возраст играет решающую роль при выборе кандидата.
Слишком молодой сотрудник автоматически может восприниматься как дилетант, которого всему нужно обучать. Часто молодые люди до 25 лет с большим трудом могут претендовать на руководящую должность в компании. Думается, что у такого руководителя недостаточно знаний и опыта, его не будут воспринимать подчиненные, он не может брать на себя большую ответственность и др.
Сотрудникам в возрасте также приходится бороться с устойчивыми убеждениями об их несовременности. Такой сотрудник, в представлении многих, не может свободно обращаться с компьютером, новыми программами и методиками. Также он может свысока смотреть на молодых коллег, может не влиться в молодой коллектив и поставить под угрозу психологический климат компании.
Бизнес-эксперты уверены, что наиболее эффективный и работоспособный коллектив – смешанный, в котором работают и молодые сотрудники и люди постарше.
№6. Проблемы нужно решать по мере их поступления.
Важно
Иногда руководителю следует быть прозорливым: стараться предугадать развитие событий и предотвращать возможные неудачи. Вспомним самую распространенную ситуацию, когда сотрудник, поднявший свой профессионализм, уходит на другую работу. Это естественно, что человек, набравшись опыта, хочет больше зарабатывать или продвигаться по карьерной лестнице.
И если компания не может ничего предложить такому сотруднику, он уходит. Руководителем такой переход воспринимается как предательство или даже личное оскорбление. Закрадывается обида: компания воспитала, обучила сотрудника, а плодами будет пользоваться кто-то другой, хорошо если не главный конкурент.
Подобный ход мыслей мешает расставаться с “неблагодарным” работником в дружеских отношениях. Специалисты советуют изначально договариваться с новичком, сколько он должен проработать в Вашей компании. А если компания вкладывается в обучение и профессиональное развитие сотрудника (курсы повышения квалификации, тренинги и др.
), можно подписать с таким сотрудником договор: прописать, сколько лет он должен проработать в Вашей организации или выплатить энную сумму компенсации в случае своего ухода.
Предотвратить уход ценного сотрудника из компании можно при помощи обратной связи: в непринужденной атмосфере необходимо выяснить мотивацию и стимулы сотрудника. И важно вовремя проконтролировать, когда человек перерос занимаемую должность.
№7. Руководитель всегда прав.
Без комментариев.
И напоследок анекдот на злобу дня:
Из австралийского зоопарка сбежал кенгуру. Поймали. Ну, понятное дело – сбежал, значит, через забор перепрыгнул. Старый забор сносят, ставят пятиметровый. Кенгуру опять исчез. Его опять ловят и теперь строят девятиметровый забор. Кенгуру опять сбегает. Его ловят, сооружают пятнадцатиметровый забор. Наконец, верблюд из соседнего вольера спрашивает у кенгуру:
– Слушай, а как ты думаешь, на какой высоте они остановятся?
– Ну, метров на шестидесяти. А может, наконец, станут ворота закрывать на ночь.
Подготовила Анна Аристова
12 стереотипов о продажах, в которые пора прекратить верить современному руководителю
Практика показывает, что при принятии стратегических решений в продажах руководители часто руководствуются стереотипами. Перед вами список главных стереотипов, от которых вам срочно нужно избавиться, чтобы ничего не мешало вам выстроить эффективную стратегию продаж.
Стереотип № 1. Снизим цену — получим клиента
Цена на ваш продукт/услугу интересует клиента куда меньше, чем вас. Конечно, он будет ориентироваться и на стоимость, но гораздо важнее для него практическая ценность того, что вы предлагаете. Клиенты покупают не из-за цены, а потому что им нужно решить проблему. Решить быстро и качественно. Была бы их воля, они бы вообще не покупали.
Стереотип № 2. Топ-продавец — это дар от Бога
Очень удобный стереотип. Плохие продавцы оправдывают им свои неудачи, а хорошие начинают задумываться о своем божественном происхождении. Вера в свои силы должна быть основана на опыте, знаниях и усовершенствовании подхода к клиентам.
Топовые продавцы компании — это, прежде всего, результат хорошей работы всей команды. Чем больше у вас блестящих продавцов, тем лучше работает система.
Талант важен, но он только в редких случаях не доставляет неудобств коллективу, вынужденному находиться с таким алмазом бок о бок изо дня в день.
Стереотип № 3. Коучинг – это обычный тренинг
Это не тренинг. Если кто-то называет коучингом однодневный тренинг под фантастическим названием “Увеличьте свои продажи в 10 раз за 24 часа”, бегите от этого человека. Во-первых, такой тренинг — это опухоль маркетинговой кампании, которую срочно нужно лечить. Во-вторых, человек, который всерьез собирается на такой тренинг, рискует прослыть идиотом.
Но вернемся к коучингу. Это системная работа с персоналом, которая предполагает постоянное влияние на поведение членов команды, на их подходы к работе и клиентам. Коучинг — это длительный и непрерывный процесс, цель которого — правильно настроить все процессы взаимоотношений ваших сотрудников и клиентов, ваших сотрудников между собой.
Это постоянная работа и совершенствование.
Стереотип № 4. Win-win невозможен
Профессионал так никогда не скажет. Он так даже не подумает. Держать клиента за горло, нарезать вокруг него круги словно акула, давить на него — это неприемлемое поведение современного специалиста по продажам.
Win-win возможен, более того, такого результата необходимо добиваться в большинстве случаев. Если вы даете клиенту дополнительную ценность, заботитесь о том, чтобы он получил максимум выгоды — вы приобретаете то, что не купишь за деньги — искреннюю любовь потребителей.
Запомните, “додавливать” клиента — это проигрыш.
Стереотип № 5. Продажи — это искусство
Искусство нельзя измерить, оно зависит от вдохновения и настроения — разве это относится к продажам? Ни в коем случае. Компания, в которой продажи зависят от вдохновения продавца далеко не уедет. Продажи — это продуманная и выверенная система, которая должна работать ежедневно, а не по настроению.
Стереотип № 6. Коммерческий директор всех спасет
В компаниях с прекрасным коммерческим директором верят, что у них есть свой Бэтмен, который все исправит — стоит только подать сигнал. Такого не бывает. Это командная работа. Не делайте из коммерческого директора звезду: как бы хорош он ни был, ваши продавцы должны быть не хуже.
Стереотип № 7. “Давайте купим CRM-систему и расслабимся”
CRM-система очень важна для наполнения воронки продаж. Но это не волшебный рычаг — лиды не повалят на вас только потому, что вы потратили деньги на CRM-ку. Вы покупаете станок, детали вам нужно производить самим.
Стереотип № 8. Озвучить цель — это уже полдела
Поставить цель и вздохнуть с облегчением (“Скоро выполнят”) — так поступают ленивые руководители. Дали задачу команде и забыли про все до наступления следующего периода. А потом оказывается, что цель не достигнута.
Продавцы находят массу оправданий, потому что они так привыкли, потому что их отговорки всегда срабатывали. И так от периода к периоду. Необходимо действовать на опережение, важно управлять процессом достижения цели, управлять поведением продавцов.
Финансовая мотивация сотрудников при этом не сильно поможет, поскольку методы достижения цели будут использоваться любые, а не правильные.
Стереотип № 9. SMB-клиент — это просто масс-маркет
Многие думают, что для маленькой компании достаточно одного стандартизированного решения; что такой клиент будет счастлив любому решению. Но SMB-сегмент бизнеса оченькрупный и разрозненный. Для того чтобы заработать лояльность такого клиента, одной продажи продукта не достаточно.
Стереотип № 10. Клиентфокусированный — тот, кто дает скидку
Скидки, как и цена — это не то, почему клиент покупает. Ему важно решение проблем. Если ваш продукт решает серьезную проблему клиента, он купит у вас и без скидки. Клиентфокусирование состоит из множества факторов, и пункт “Раздавайте скидки” в этом списке отсутствует.
Стереотип № 11. СЕО — это не продавец
Безусловно, продажи — работа продавцов. Но в практике компаний встречается множество случаев, когда руководителю просто необходимо встретиться с клиентами.
Например, иногда продавцу по разным причинам не удается выйти на руководителя другой компании, тогда в дело должен вступить СЕО вашей компании.
Правда, тут есть одна проблема: СЕО в большей мере, чем рядовые продавцы, предрасположены к тому, чтобы добиться заключения сделки путем простого снижения цены.
Стереотип № 12. Нам нужен совсем другой продукт.
Думаете, новый продукт все изменит? Без решения старых проблем вы не сможете продвигать новый продукт. Рынок меняется, клиенты меняются, им нужно что-то большее, чем просто новый продукт. Они хотят нового обслуживания. Поэтому для начала измените систему продаж, и, возможно, вы забудете о желании поменять продукт.
Измените ваш взгляд на то, какой должна быть стратегия продаж в вашей компании. Посетите конференцию для главных лиц компании SALES STRATEGY FORUM, и узнайте, где находят возможности для роста продаж лучшие компании Украины и мира.
В плену стереотипов: почему рекрутеры не нанимают лучших сотрудников
Гендерные предрассудки — по-прежнему одни из самых сильных. Вся статистика говорит о том, что найти работу женщине труднее, чем мужчине, и зарабатывать наравне с ним она пока не может.
Профессии традиционно делятся на женские и мужские, даже если не брать в расчет список из 456 видов работ, к которым привлекать женщин запрещает закон. Специалисты связывают это с простым механизмом: не видел — значит, не было и не будет.
Совет
Например, не встречал специалист по рекрутингу воспитателя детского сада мужчину — значит не будет рассматривать кандидатов мужского пола на эту должность. Справедливости ради, и сами женщины не так сильно стремятся строить карьеру в новых для себя областях.
В HeadHunter подсчитали, что больше всего «женских» резюме приходится на сферу «Бухгалтерия» (87% женщин ищут работу по этой специальности), чуть меньше соискательниц в сферах управления персоналом, образования, медицины и банковской.
Небольшой процент действительно заинтересованных в профессиональном росте женщин добиваются успехов.
Но этим героиням приходится бороться и с общественным мнением: 83% опрошенных ВЦИОМ россиян хотели бы работать только под началом мужчины.
Для бизнеса это, скорее, плохо, так как европейские компании исключительно с мужским руководством заработали за год на $665 млн меньше, чем бизнес со смешанным руководством (в России такие исследования пока не проводятся).
В 45 — не беспокоить
Возраст нетрудоспособности, по мнению многих руководителей бизнеса, наступает гораздо раньше пенсионного. Хотя Трудовой кодекс определяет только нижнюю границу, негласно существует и верхняя — 40 лет. По данным HeadHunter, в 2016 году российские компании наняли только 2% кандидатов в возрасте 41-45 лет. Среди счастливчиков, принятых на работу, почти 80% были в возрасте 25-35 лет.
Чаще всего это связано с тем, что коллектив компании и руководитель молоды сами и опасаются появления в команде человека старшего возраста. Хотя он более опытен, психологически устойчив и может привнести в работу хипстеров основательность и пунктуальность.
Вклад в распространение эйджизма (дискриминации по возрасту) вносят, как ни странно, сами сотрудники:болееполовины россиян считают действия работодателей по определению верхнего возрастного предела оправданными.
На момент принятия антидискриминационного закона такихбыло 58%. Учитывая, что в России — очередная демографическая яма, население в мире в целом стареет, бизнесу нужно преодолевать возрастные стереотипы.
Да, силы и активность уже не такие, как у 30-летних, но можно сокращать рабочий день или неделю с соответствующим снижением зарплаты — как это практикуют в Германии.
Сын ошибок странных
Один из самых распространенных стереотипов — наличие опыта работы в аналогичной должности от трех лет. Работодатели чаще всего смотрят в сторону уже готовых специалистов, которых не надо обучать и которые сразу начнут приносить прибыль. Доля вакансий, в которых требуется опыт работы 3-6 лет, растет последние два года.
Настоящему бизнесу эти цифры вряд ли принесут большую пользу, а много хороших кандидатов действительно отбросят. На то, чтобы разобраться в тонкостях профессии, изучить базовый набор инструментов, достаточно 6-12 месяцев. И разница между тем, кто в деле один год или пять лет, на удивление мала.
Обратите внимание
После нескольких лет занятий одним и тем же делом кривая продуктивности выходит на плато.
Настоящее значение имеет не то, сколько человек занимался каким-то делом, а то как хорошо он с ним справлялся, как часто применял новое и экспериментировал, насколько хорошо владеет современными методиками и инструментами.
Детская неожиданность
Частый вопрос на собеседовании при приеме на работу «Как вы предпочитаете проводить выходные?» позволяет рекрутерам легко выяснить семейное положение кандидата.
У владельцев бизнеса есть опасение, что сотрудник не будет достаточно погружен в работу, так как мыслями будет занят детьми и домом; он вряд ли будет готов к переработкам, к отсутствию единых длинных отпусков. Чаще этот стереотип затрагивает женщин.
Работодатель ставит представительниц прекрасного пола в ситуацию жесткого выбора — карьера или дети. Это подтверждается данными всемирного опроса PwC.
42% женщин считают, что сам факт наличия семьи может оказать негативное влияние на их карьеру, а 48% молодых матерей отметили, что после выхода из декрета им было отказано в ожидаемом повышении, также они не привлекались к значимым проектам.
Причина — в страхе работодателя, что средства, вложенные в развитие сотрудника, пропадут, поэтому он пристально смотрит на его личную жизнь. Между тем, семейные сотрудники более «оседлые» и не могут внезапно сорваться в другой город или даже страну в поисках лучшей жизни. Они более лояльны по отношению к компании и заинтересованы в сохранении работы.
Управленческие иллюзии и стереотипы
Хочу поделиться с вами некоторыми иллюзиями и стереотипами, присущими многим руководителям. Иллюзия – это ошибочное представление о чем-либо. Человек верит в то, что это правильно, а на самом деле все не совсем так или совсем не так, как думает. Стереотип – это некий шаблон мышления. Стереотипы нам нужны.
Они ускоряют оценку ситуации и принятие решений. Но, если стереотип перестает работать, значит, он уже стал иллюзией. В общем, два сапога – пара. Иллюзии необходимо разрушать, а к стереотипам относиться осторожно и, когда они устаревают, избавляться от них беспощадно.
В своей практике я сталкивался с большим разнообразием управленческих иллюзий и стереотипов руководителей. Вот лишь некоторые из них:
- Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, квалификация персонала, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты.
Да, решения не исполняются, потому что все вокруг виноваты, а мы такие хорошие, белые и пушистые. Виноваты, конечно, подчиненные. Мы их наказываем, мотивируем, обучаем, увольняем, нанимаем, ругаемся, миримся, угрожаем, убеждаем и т.д. Все замечательно, но решения по-прежнему не исполняются. Просто какое-то проклятие.
- Иллюзия неуязвимости: мы – лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов.
Часто это справедливо. Но наши конкуренты не спят, а медленно, но верно развиваются. И в какой-то момент «втихаря» получают пусть небольшое, но конкурентное преимущество, и клиенты почему-то начинают уходить. Тоже по-тихому, по-английски. Сначала по одному. Потом маленькими группами. А потом…
- Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.
Мы убеждены в том, что людям нужны только деньги и ничего, кроме денег. А зачем же тогда они ходят на работу и обрекают себя на офисное или какое-нибудь еще «рабство»? Но эти люди – какие-то странные. Даже, когда им платят больше, они лучше почему-то не работают. Неблагодарные. А может им чего-то не хватает? Надо подумать.
- Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.
Мы уверены, что нас все любят или, по крайней мере, уважают. Ведь мы такие умные, справедливые и вообще. А потом начинают происходить странные вещи. Наши подчиненные тихо саботируют наши распоряжения, ссылаясь на все возможные форс-мажоры и т.п., настраивают против нас других сотрудников, при первом удобном случае перебегают к конкурентам…
- “Кругом враги”: склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, вне, а не внутри организации.
Конечно, все вокруг виноваты и чем-то нам обязаны. Дума принимает удушающие законы, правительство ничего для нас не делает, а только мешает, конкуренты используют нечестные методы конкуренции, поставщики обманывают и нарушают свои обязательства, клиенты не понимают своего счастья и смотрят только на цену. Виноваты все, кроме нас самих. А если мы заглянем внутрь своей организации…
- Стереотип добрых отношений: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо.
Ну, разве могут плохо работать сотрудники, если я для них, как отец родной? Ведь я такой добрый, все для них делаю, прощаю ошибки, окружаю вниманием и заботой. А они почему-то наглеют, садятся на шею, повторяют те же самые ошибки и, вообще, уже начинают диктовать свои условия. Что же делать?
- Стереотип маленькой компании: мы еще растем, и поэтому вполне возможно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения.
Нам пока рано внедрять какие-то заумные методы управления, ведь мы еще молодая компания, нам надо окрепнуть, подрасти. Да и зачем? Мы и так хорошо работаем и живем дружно, как одна семья.
Но в семье народу становится все больше и больше. Вот нас уже 100, 200, 300… Сколько родственников! Ужас! И время от времени в семье появляются «уроды». Мы от них, конечно, избавляемся, но появляются новые, которые искусно маскируются.
Наверное, пора прекращать семейные отношения.
- Стереотип подбора управленцев: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений.
А кого же еще назначать? Вот самый лучший бухгалтер. Значит, будет главным бухгалтером. Заслужил честным и праведным трудом. А вот, самый результативный менеджер по продажам. Значит, быть ему начальником отдела продаж! А как же иначе? Но только почему-то лучшие в прошлом специалисты начинают тормозить работу своих подразделений, когда становятся руководителями. В чем дело?
- Стереотип собственника: нельзя полностью доверять наемным работникам, надо все держать под контролем.
В этой фирме все мое. Разве я могу доверить что-то свое кому-то другому? Нет, доверять нельзя никому. Непременно обманут и обворуют. Как ни крути, у этих людишек подлая душонка.
Нужны строжайшая дисциплина и жесткий контроль. Только так можно поддерживать порядок. Но только как-то очень тоскливо становится от такого порядка.
Люди начинают «косить», уходить, подсиживать, подставлять, интриговать…
- “Структурный фетишизм”: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новое подразделение») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»).
В самом деле, а разве существуют какие-то другие методы управления? Вот есть структура. Есть начальники и подчиненные. Есть штатное расписание. Есть должностные обязанности и правила внутреннего трудового распорядка. Все просто и понятно. Идите и работайте! Не нравится – уволим.
Зачем кого-то обучать? Пустая трата денег. Лучше найдем готовых специалистов. Вон их сколько, только свистни. Зачем что-то оптимизировать и настраивать? Понапридумали какие-то бизнес-процессы, KPI, мотивацию, культуру. Бред! Давайте лучше реструктурируемся, и все у нас будет хорошо.
- Управленческий снобизм: работникам необязательно знать цели и стратегию компании, их дело работать.
Цели, видение, стратегия – это же коммерческая тайна! Боже упаси. А вдруг кто-то проболтается? Это должен знать только директор и его заместители. И это не все.
Остальные должны пахать и делать то, что им скажут. Ведь у каждого есть должностная инструкция. Этого вполне достаточно. А если будут работать плохо, то будем наказывать.
Но цели и стратегию предприятия не выдадим! Не ихнего это ума дело.
Вот, примерно так. Что-то еще? Пишите! Буду рад вашим комментариям.
Подбор менеджеров по продажам: избавиться от стереотипов
Подбор специалистов по продажам часто становится проблемой для компании и головной болью для HR-отдела. У этой вакансии много «тонких» моментов. Но часто HR-специалисты дополнительно усложняют себе эту непростую задачу, так как упорно следуют привычным стереотипам. Опишем некоторые из них, а заодно решим, так ли они важны при подборе «продажников», как принято думать?
Многие компании жалуются на то, что найти хорошего менеджера по продажам сложно. Это подтверждает и статистика сайта Работа.ру, по которой даже сейчас спрос на менеджеров по продажам остается довольно высоким. Однако дело здесь не в том, что людей нет, а, возможно, в подходе самих работодателей, которые часто находятся во власти стереотипов.
Потенциальный менеджер по продажам должен уметь правильно говорить, то есть четко излагать свои мысли. А вот что говорить — ему должны объяснить в компании. Да, на это необходимо потратить время и силы. Но необходимо рассматривать это как инвестиции в кадры.
Конечно, возможен вариант, что человек всему обучится, а потом скоро уйдет. Ну, к этому просто нужно быть готовым и все. Если менеджер захочет уйти, он уйдет. И в данном случае вам проще найти нового менеджера.
А вот если от вас уходят все толковые менеджеры, то значит, компания что-то делает не так.
Важно
Большинство руководителей не задумываются о поисках менеджеров, пока не освободится вакансия — пока человек не уволится, не заболеет надолго, в общем, пока не надо в авральном режиме искать замену. Это неправильно. Во всех пособиях и учебниках по управлению продажами рекомендуют постоянно смотреть кандидатов.
Из 100 откликнувшихся кандидатов только 20 вы пригласите на собеседование, из них только 5 в лучшем случае пройдут собеседование, из пяти только 1 — 2 станут по настоящему успешными менеджерами.
Сколько откликов вы получаете ежемесячно? Можете посчитать, какова вероятность получить хорошего менеджера в ближайшие полгода?
Барьеры
Однако постоянный поиск — это только начало. Самое главное осуществлять его правильно. Портрет идеального соискателя на позицию менеджера по продажам выглядит примерно так: высшее образование, опыт работы от 1 года, возраст желательно 23 — 27 лет, знание данного рынка, наличие собственной клиентской базы.
Это типичные требования к кандидату. В то же время уже в них заложены недостатки. Разберем их по порядку.
Высшее образование
То есть всех, кто еще учиться и хочет работать или кто окончил техникум и еще не поступил в институт, сразу же отметают. Но в чем заключается это преимущество? В данном случае только в наличии «корочки».
Уровень интеллекта совсем не связан в нашем случае с наличием или отсутствием высшего образования. Скорее это наличие или отсутствие возможностей. И чаще именно отсутствие этих возможностей заставляет людей проявлять чудеса изобретательности.
При этом среди тех, кого вы отсеяли, даже не посмотрев, мог оказаться менеджер, который принес бы вам много новых клиентов и заключил бы выгодные сделки.
Опыт работы
Хорошо взять на работу опытного человека и не возиться с его обучением. Однако обучение, как правило, все равно необходимо до какой-то степени: как правило, в каждой компании своя специфика.
Но люди без опыта и с опытом будут по-разному воспринимать обучение: первые будут настроены на восприятие лучше. Опытный менеджер может просто отказаться от обучения, тренингов и т.д. Это все вовсе не значит, что опыт — это плохо, разумеется, нет.
Но судить нужно не столько по опыту, сколько по потенциалу. И не ставить еще одну плотину на пути ручейка из ваших соискателей.
Знание рынка
В последнее время это просто любимая фраза работодателей. Предполагается, что специалисту по продажам металлопроката нечего делать в компании, производящей и продающей карнизы для штор. Потому что он не знает специфики этого рынка.
Вот только необходимо помнить, что знание рынка несет с собой и весь негатив, с которым приходилось сталкиваться вашему соискателю на данном рынке. Обычно это проявляется следующим образом: «Я их знаю, с ними никогда не подписать договор, это невозможно потому что …».
И никакие убеждения, никакие доводы не подействуют — негативный опыт. Бороться с ним очень сложно. Под знанием рынка обычно подразумевается знание ключевых игроков рынка, их предложений, возможно, личное знакомство с кем-то из конкурентов. Это не так уж и важно.
Гораздо важнее умение быстро ориентироваться в ситуации, разбираться в конкурентной среде и при этом уметь принимать решения, от которых будет зависеть успех компании.
Возраст
На одном семинаре по управлению продажами для коммерческих директоров мне довелось наблюдать следующую сцену. Ведущий обратился к аудитории с вопросом, каким ей видится идеальный менеджер по продажам. Вариантов было много, но у всех прозвучала фраза «молодой, энергичный».
Ведущий тут же задал вопрос: «Какой возраст вашего лучшего продавца?» Большинство признало, что лучшие менеджеры далеко не молоды. Всегда ли стоит копировать политику крупных компаний, у которых есть желание и средства заниматься воспитанием молодежи? Общая мысль заключается в том, чтобы не подходить к подбору формально, не выставлять искусственных преград.
Не важен опыт, возраст или образование. Важен потенциал, и если вы его видите, то человек вам подходит.
Правила отбора и управления
Совет
Еще один момент, который тоже важен. Плохо, когда руководителя любого уровня поручают выбирать только его непосредственному начальнику.
Если компания крупная, то собеседование должен проводить руководитель, стоящий хотя бы через одну служебную ступеньку. В небольших компаниях целесообразно проводить собеседование генеральному директору.
В противном случае сильные кандидаты будут отсеяны почти со стопроцентным результатом.
Случаи, когда на собеседованиях «зарезают» сильных конкурентов, происходят сплошь и рядом. Сильную команду так не создать. Нужно понимать, что в любом случае весь бизнес основан на конкуренции. В том числе и внутри компании. Как только вы убираете этот элемент конкурентной среды, компания начинает проигрывать конкурентам.
Нередко от руководителя приходится слышать такую фразу: «Менеджер обязан думать о том, как заработать больше, как сделать больше прибыль для компании! Ведь он в этом заинтересован».
Думаю здесь проблема в осознании приоритетов. Думать о прибыли должен топ-менеджер. Менеджер по продажам все же больше думает о своей зарплате.
Как любой наемный сотрудник, он мало переживает о компании в целом, если только это не затрагивает его лично.
Если у менеджера есть возможность сегодня ничего не делать и получить свои деньги, он так и поступит. Именно поэтому когда менеджер приходит на работу, то первое время интенсивность труда зашкаливает.
Обратите внимание
Потом постепенно клиентская база растет, зарплата тоже, и наступает момент, когда для получения лишних 200 долларов при зарплате в 2000 необходимо прилагать усилия, сравнимые с усилиями для поддержания всей клиентской базы.
Внутренняя мотивация у менеджера прекращается, и необходимо подталкивать его вперед. Как подталкивать — каждый решает сам. Я считаю, что четкая постановка задачи позволяет контролировать ее выполнение. Разбейте задачу на несколько этапов, определите сроки для выполнения каждого из них.
Что касается развития, то здесь тоже нужно помнить несколько моментов. Те компании, которые берут начальника отдела с условием, что он сам будет искать клиентов и заниматься продажами, несколько лукавят.
Если вам нужен старший менеджер, то все же лучше повысить кого-то из своих. Если же вы берете человека со стороны, то совмещать и контроль, и помощь другим, и личные продажи вряд ли получится. Новый менеджер будет заниматься наработкой своей базы. Полноценное управление и личные продажи не совместимы. Здесь речь идет именно о непосредственном процессе продаж, а не о помощи и консультации.
Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка
условия копирования
