7 главных этапов совершенствования предприятия

7 этапов развития компании

По инициативе Пражского экономического университета совместно с Варшавским и Мюнхенским университетом имени Людвига Максимилиана на протяжении 10-ти лет проводились исследования, в результате которых было определено, что процесс развития любой компании цикличен и каждый цикл состоит из 7-ми этапов.

ЭТАП 0 начинается с рождения той самой идеи. На этом этапе формируется команда единомышленников и распределяются доли будущих прибылей. Редко поднимается вопрос распределения обязанностей исполнителей, потому как все равны и все «начальники».

ЭТАП I длится до 3-х месяцев с момента регистрации компании. В состоянии эйфории команда горит желанием как можно скорее достичь успеха. А собственник сталкивается с первой управленческой проблемой – портфель поделен, а работать некому.

Не затягивая процесс, он принимает решение найти того, кто придет со своей базой клиентов и дело сдвинется с мертвой точки. Так собственник кидается в крайность и в компании появляется дорогая «звезда» с базой клиентов и отличными коммуникативными навыками, но без малейшего желания работать.

Оно и правильно, где это видано, чтобы «звезды» работали? Увы, собственник об этом факте не знал. А когда узнал, бюджет уже был исчерпан.

ЭТАП II длится с 3-го по 9-ый месяц жизни компании. Дорого заплатив за «звездного» продавца и не получив ожидаемого результата, собственник кидается в очередную крайность – в компании появляются дешевые сотрудники без опыта работы.

«Звезды» продолжают важно сиять, а «новички» тем временем вовлечено трудятся, ошибаются, учатся, а через 6 месяцев у них появляются навыки и включается мотивация к работе. Растет их квалификация, стоимость и ценность, и они начинают присматриваться к «звездам» и задаваться вопросом: «а почему «звезды» ничего не делают, а получают в разы больше?!» На этой почве, в период между этапами, т.е.

с 9-го по 12-й месяц, в компании разворачиваются интриги и конфликты. Чтобы как-то разрешить ситуацию, собственник берет в команду HR-специалиста.

Компания переходит на следующий этап, если ей удается решить конфликт и сохранить команду основных игроков. В противном случае – прекращает свое существование.

ЭТАП III – первый год жизни компании. Финансового результата еще нет, но уже допущены сложные ошибки и извлечены важные уроки, у команды появляются общие интересы, и начинает работать корпоративная культура.

Выдержав шторм переходного периода, собственник с особой помпезностью празднует первую маленькую победу. И с этого момента компания начинает активно развиваться. В рамках стратегии прорыва она обрастает значительным числом клиентов.
Особая роль на данном этапе отведена продавцам, которые ищут клиентов, и рекрутерам, которые ищут продавцов.

ЭТАП IV – второй год жизни компании характерен переходом от количественной работе к качественной. Захватив часть рынка, компания жмет на паузу. Собственник и продавцы уже думают о рентабельности. Появляется фокус на ключевых клиентах, продуктах и услугах, наработанная на первом этапе клиентская база тщательно обрабатывается.

ЭТАП V – в третий год жизни компания продолжает свое качественное развитие.

Обратите внимание

Созывается стратегическая сессия, на которой впервые поднимается вопрос об организационной структуре и необходимости визуализации структуры, процессов и функционала.

Данные вопросы становятся актуальными, в первую очередь, по причине дублирования полномочий. Привыкнув к функционалу универсалов, сотрудники продолжают делать каждый свою работу, т.е. делать все! При этом, конечно же, нет ответственных за результаты.

С 3-го по 5-й год компания функционирует в рамках оборонительной стратегии. Удерживаются как внешние, так и внутренние позиции. В этот период компания стабилизируется, внедряются системы управления персоналом – от адаптации до оценки. Особое вниманию уделяется функционалу и оптимизации бизнес-процессов.

ЭТАП VI –год пятый. Собственник уходит в длительный отпуск и на роль главного назначается руководитель – полная противоположность собственника по стилю управления.

Например, собственник-Результативщик, купившись на хорошо поставленную речь и дипломатичность передает компанию в управление руководителю-Демократу. Или с целью влить немного свежей крови, доверяет управление руководителю-Патеру.

Если же собственник-Патер решает, что «дети» расшалились, то приглашает в команду руководителя-Тирана. И так далее.

Для компании новый стиль управления может стать серьезной проблемой. Тип нового руководителя начинает проявляться не ранее, чем через месяц со дня вступления в должность. Но уже с первых дней в команде появляются «свои люди». Система ранее стойкой корпоративной культуры начинается разрушаться, т.к. новые «свои» сотрудники не стремятся поддерживать устои и входить в установленные рамки. При этом старожилы чувствуют себя брошенными и преданными. Некоторые уходят сразу, а кто остается – впадают в состояние глубокой обиды, тормозят процессы и создают конфликтные ситуации.
3-6 месяцев спустя отдохнувший собственник «заходит в гости» и состояние компании его шокирует. Он увольняет горе-руководителя и пробует восстановить старую команду. Бывшие, не смотря на обиды и недоверие, возвращаются. На роль нового руководителя назначается представить уже старой команды, схожий по стилю управления со стилем собственника. Таким образом корпоративная культура лишь слегка видоизменяется.
Компания замирает и начинается процесс стабилизации, который может длиться от 2-х до 4-х лет.

ЭТАП VII – более 7-ми лет. В рамках стратегии сокращения или смены видов деятельности собственник продает компанию или инициирует открытие новых направлений, дочерних предприятий. В этот период часто образовываются холдинги. На развитие новых проектов привлекаются, как правило, те самые когда-то обиженные старожилы.

Инна Киртадзе

По материалам курса SpHR

Этапы развития организации | Психолог в Ростове-на-Дону Ирина Владыкина

Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних и внутренних факторов. Организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Таких моделей предложено достаточно много. Одной из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла Адизеса.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение. Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.

При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

На основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные черты всех стадий развития организации.

Важно

Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.

Первая стадия – это когда вы все время мечтаете о том, каким будет ваш бизнес, сводите к этой теме любой ваш разговор с кем угодно и вообще производите не меньше шума, чем взлетающий самолет.

Все это нужно вам для того, чтобы набраться мужества взять на себя некоторые обязательства и убедить сделать это будущих партнеров по бизнесу.

Это очень важно сделать, иначе кто-то (даже вы сами) может внезапно «сдать назад», когда вы наконец открываете собственное дело

Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании.

Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.

Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития. Настало время действовать.

Так что все работают, работают и работают. Нехватка капитала – это нормально для компании-младенца. Ненормально – удивляться, обнаруживая, что на текущем счету ничего нет, а вы и не заметили, как он опустел.

Иметь авторитарного, упрямого лидера, с которым никто не осмеливается спорить, – это нормально. Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него – это пока еще ненормально. Кому вы можете ее поручить? Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы? Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас.

Совет

Даже если вам каким-то образом повезло набрать толковых людей, вы не имеете права перекладывать на них ответственность, поскольку так они могут угробить вашу компанию, а вы даже не поймете, как и когда они это сделали. Сейчас ваш путь – это путь проб и ошибок, и вы должны пройти его самостоятельно, ни на кого не полагаясь.

Иначе вы сами создадите своей компании проблемы, несоответствующие ее стадии развития. Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство.

Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс наконец становится положительным и все могут немного расслабиться.

Следующий этап — «Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж.

Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей.

Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься.

Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения.

Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.

Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы.

Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников.

Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Обратите внимание

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов — с развития любой ценой на повышение качества работы.

Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов.

Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету.

Эта стадия может продолжаться очень долго, но все имеет свой предел. Рано или поздно компания влезет в область рынка, в которой она ничего не смыслит и ни на что не способна, и получит оплеуху. Чем больше самонадеянности – тем мощнее будет оплеуха.

Дело в том, что на этой стадии компания быстро разрастается, но при этом она совершенно не структурирована. Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает. На самом деле, это наиболее тяжелая стадия. Оказывается, не так трудно создать и «взрастить» компанию, как потом основателю удержать ее в своих руках.

Здесь компании необходимо пройти через фундаментальные изменения, которые будут не столько количественными, сколько качественными. И при этом основатель компании часто препятствует переменам. Наступает момент, когда экстенсивный путь развития, если продолжать идти по нему, приведет к краху.

Обьемы продаж все еще растут, но их прибыльность падает. В этот момент нужно обратить взор внутрь компании и заняться упорядочиванием работы, повышением показателей эффективности и прибыльности – а вы понятия не имеете, как это делается. Вам это может показаться скучным или даже пугающим.

Основатель понимает, что компании нужны перемены, но, с другой стороны, он боится растерять запал, который помог компании покорить ту вершину, на которой она уже находится. До сих пор у нас была «организация для людей». Но теперь этот подход перестал быть эффективным.

Важно

Нам нужны четкая система подчинения и ответственности, нормальная отчетность, эффективная система поощрений. Это – подход «люди для организации.
Если все сделано правильно, компания достигает своего Расцвета.

Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста.

Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей.

Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций.

Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету.

Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому.

В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.

На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной.

Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет — это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Совет

Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей.

Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

Аристократизм (Aristocracy) — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации.

Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма.

Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться».

Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «астролог-нарколог-психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица».

Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво».

Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием.

Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.

Компания может приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки или «купить» предприимчивость, — ведь она обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие — в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.

В таких компаниях сотрудники аккуратно и интеллигентно грызут друг друга насмерть. Они слишком зажаты, и до них нелегко достучаться. Так что буквально приходится заставлять их снимать галстуки, а сотрудников юных компаний, наоборот, заставить эти галстуки надеть

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе.

Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя.

Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

Обратите внимание

Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена.

Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны.

Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.

В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности практически любой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких стадий развития. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых «дозах» могут присутствовать элементы почти всех стадий.

Так, если организация находится на этапе стабилизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим — стадии аристократизма, но по преобладающей части процессов она все же будет находиться на этапе стабилизации.

Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.

Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Основные этапы развития и процветания компании

экономическое процветание и развитие компании

Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты. Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции.

Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество

, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

Цикличность экономических процессов на предприятии

Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях. Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы ее развития. Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

Первым этапом является организация самой компании. Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст.

Важно

Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу. Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации.

Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором. О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации.

Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

Второй этап можно назвать – активный рост и «набирание» оборотов. В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды.

Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу.

Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

Третий этап это этап стабильности во всех областях. Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка. У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно.

Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого. Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков. Наемное руководство становится нормой.

Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

устойчивый достаточно мощный корабль

Расцвет бюрократии в рыночной экономике

Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии».

Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия. Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость.

Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации. Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю.

Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников.

Совет

Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны. Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего. Личность руководителя это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

перетягивание власти между топ-менеджерами

Организационное развитие предприятия и фирмы

Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно? Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии.

Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей. Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании. Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации.

В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность.

То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития. Поэтому степень успешности компаний различается.

В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала. Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

постоянный рост производственного потенциала

Определяем эффективность стратегического развития

Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее.

Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты.

Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода. Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия. Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них. Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

односторонний подход к организационному развитию

Развитие предприятия по модели Айзедиса

развитие предприятия

В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать. Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

Модель Грейнера

Главное отличие этой модели от предыдущей это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты. Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития. То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

Обратите внимание

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

кризисные моменты в развитии предприятия

Экономическое развитие или финансовая устойчивость

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия? Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств.

Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов.

Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании. Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала.

Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля.

Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

Важно

При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления.

Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах.

Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

формирование отделов и начальной структуры

Бюрократический этап развития компании

Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией. Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии. Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы. Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом. От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое.

Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет. Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса.

Руководство это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх.

Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу.

А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

корабль по просторам рыночных отношений

Источники и ссылки

с finansy asia / Финансы Азия

Этапы разработки и направления совершенствования системы внутрифирменного планирования на предприятии

В статье рассмотрены этапы разработки и направления совершенствования системы внутрифирменного планирования на предприятии. Этапы по разработке и внедрению системы планирования в организации представлены наглядно в виде алгоритма.

Сделан вывод, что реализацию планирования необходимо воспринимать как нераздельный процесс, при этом универсального порядка процесса планирования нет, некоторые этапы могут меняться местами в зависимости от специфики и особенностей организации.

Сущность планирования в рыночных условиях заключается в научном обосновании экономических целей предприятия, выборе наилучших способов их осуществления на основе выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут в будущем привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Совет

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления предприятием. Основные производственные, экономические, управленческие и социальные задачи предприятия должны быть тесно связаны, в процессе планирования его развития, с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Планирование на предприятии должно являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. В плане отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Эффективность системы внутрифирменного планирования зависит от множества факторов, что доказывает сложность разработки оптимальной системы планирования на предприятии. Опыт предприятий в России показывает, что совершенствование системы планирования на предприятиях может значительно увеличить эффективность деятельности, приблизить реальные показатели к желаемым.

Система планирования представляет собой систему взаимосвязанных элементов, посредством которых осуществляется процесс планирования, а результатом является система планов предприятия. Систему планирования на предприятии можно рассматривать в качестве системы планов, включающих в себя планы разных структурных единиц предприятия; в качестве элементов системы планирования.

На крупных предприятиях за основу в разработке индивидуальной системы планов, как правило, берут следующую схему (рис. 1).

На данной схеме детально можно пронаблюдать зависимости тех или иных элементов системы планирования друг от друга. Однако данная система может быть использована только в относительно стабильных условиях внешней среды. Если же во внешней среде существуют какие-либо угрозы, а так же благоприятные возможности, данную схему необходимо перерабатывать с учетом таких особенностей.

Данный вариант системы планов предприятия используется только лишь на крупных предприятиях, имеющих необходимые для обслуживания подобного рода системы подразделения. В малых и средних организациях, особенно в сфере услуг, систему планов предприятия можно свести к простейшей, состоящей из нескольких элементов (рис. 2).

Стратегическими элементами системы планирования является служба планирования и механизм планирования. Формирование системы планирования проходит поэтапно.

Изучив систему планирования на предприятии можно сделать вывод о том, что эффективность системы планирования предприятий зависит от множества элементов, что доказывает сложность разработки оптимальной системы планирования на предприятии.

Рисунок 1. Стандартная система планов предприятия

Приступая к разработке предложений по совершенствованию системы планирования на исследуемом предприятии, необходимо провести анализ его деятельности и системы планирования, в том числе:

• дать общую характеристику предприятия;
• осуществить анализ конъюнктуры рынка типографских услуг;
• провести анализ основных показателей деятельности за 2008-2010гг.;
• выполнить SWOT-анализ и разработать стратегические альтернативы развития предприятия;
• провести диагностику системы планирования и факторов, влияющих на ее разработку.

Рисунок 2. Система планов малого предприятия

Разработка системы планирования предприятия проходит поэтапно. Этапы по разработке и внедрению системы планирования в организации наглядно представим с помощью схемы на рисунке 3.

Первый этап. Анализ внешней и внутренней среды организации, исследование факторов, оказывающих набольшее влияние на организацию, с целью учесть данные факторы при разработке планов и системы планирования.

На данном этапе необходимо рассмотреть наиболее подробно те факторы, которые имеют большое значение для эффективного функционирования предприятия.

Обратите внимание

Так же, при анализе внешней среды составляются прогнозы относительно развития среду функционирования предприятия, проводится оценка реального положения организации, и намечаются возможные изменения данного положения в перспективе.

Рисунок 3. Этапы разработки системы планирования.

Для определения влияния факторов среды на организацию необходимо провести стратегический анализ ее положения в трех направлениях:

1. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
2. Анализ непосредственного окружения по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
3. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Второй этап. На данном этапе задаются целевые ориентиры организации на планируемый период, желаемые направления развития предприятия. Здесь формируются видение, миссия и комплекс стратегических целей организации, на которых будет основываться система планирования. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Существуют два понятия – видение и миссия организации. Видение организации – это некое образное представление смысла функционирования организации и перспектив ее деятельности. Видение демонстрирует развитие организации в перспективе. Оно дает понятие о том, что собой представляет, к чему стремится и какой должна стать организация.

Формулирование видения – одна из задач высшего руководства организации. Четко сформулированное видение необходимо не только для понимания сотрудникам организации, но и для формирования образа организации в глазах общественности. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия.

Видение должно содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Видение определяет миссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение. Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя.

Важно

Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего. Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений.

Третий этап представляет собой этап стратегического анализа.

В ходе анализа сравниваются запланированные цели, желаемые показатели и результаты исследований внешней и внутренней среды и факторов, оказывающих влияние на организацию, с целью определить разрыв между ними.

При этом разрабатывается несколько альтернативных стратегических планов, в которых реальные показатели максимально бы приближались к плановым показателям предприятия, за счет устранения негативных факторов и усиления факторов положительных.

Четвертый этап. В ходе четвертого этапа производится тщательная оценка стратегических планов и выбор одного наиболее подходящего в существующих условиях функционирования.

Один из альтернативных планов выбирается как наиболее оптимальный и прорабатывается более детально.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для продаж.

Совет

Пятый этап. В ходе этого этапа формируется основной окончательный стратегический план деятельности организации. Стратегический план учитывает сформированное видение, определенную миссию и наработанные цели организации, а также намечает основные способы их достижения.

Шестой этап. На этом этапе проводится среднесрочное планирование. На этапе среднесрочного планирования готовятся более детальные планы и программы с учетом целей основного стратегического плана.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются оперативные планы, годовые планы производства для каждого подразделения, мероприятия и проекты для продаж основного стратегического плана.

Восьмой этап включает в себя корректировку планов непосредственно в процессе деятельности.

Таким образом, формирование системы планирования представляет собой сложный процесс и состоит из множества этапов. Реализацию планирования по данным этапам необходимо воспринимать как нераздельный процесс. Все этапы следуют друг за другом во взаимосвязи.

Следует так же отметить, что универсального порядка процесса планирования нет, некоторые этапы могут меняться местами в зависимости от специфики и особенностей организации.

Реферат: Основные этапы планирования развития предприятия

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

Минск, 2008

1. Цель плана развития предприятия.

2. Технология разработки и содержание плана развития предприятия.

Цель, задачи и структура плана развития предприятия

“Организация” как функция управления – понятие многозначное.

Включает в себя: разработку организационной структуры управления, его информационное обеспечение, технологию обработки информации и принятия решений, содержание которых зависит от конкретных систем или подсистем управления. Рассмотрим оргструктуру и распределение работ по планированию между различными подразделениями на предприятии.

Крупные предприятия, как правило, осуществляют разработку всех видов планов (стратегических, долгосрочных, среднесрочных и текущих), осуществляют технико-экономическое и оперативно-производственное планирование, разработку бизнес-планов инвестиционных проектов.

Предприятие меньших размеров упрощают процесс планирования, во-первых, уходят от стратегического и долгосрочного планирования (т.к. не располагают для этого соответствующими возможностями), во-вторых, упрощают систему доводимых до подразделений технико-экономических показателей (т.к.

Обратите внимание

здесь часто невозможно организовать учет многих элементов затрат, кроме того, здесь более обозримо внутренняя среда).

С точки зрения содержания было выделено 3 вида планирования: технико-экономическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование инвестиционных проектов.

Технико-экономическое планирование предприятия осуществляется планово-экономическим отделом (ПЭО), а в цехах — планово-экономическим бюро (ПЭБ) или отдельными исполнителями, на которых возложено выполнение этих функций.

Оперативно-производственным планированием на предприятии занимается планово-диспетчерсткий отдел (ПДО)1 , а в цехах — планово-диспетчерское бюро (ПДБ). Планово-экономический отдел осуществляет также разработку бизнес-планов инвестиционных проектов, занимается организацией стратегического планирования.

В административном плане работа ПЭО и ППО курируется различными зам. директора предприятия: ПЭО – зам. директора по экономике, а ППО – зам. директора по производству.

Некоторые замечания по стратегическому планированию. В крупных транснациональных компаниях для разработки стратегических планов создаются специальные подразделения (управления стратегического планирования, стратегические хозяйственные центры). В большинстве же случаев, даже на крупных предприятиях, стратегическое планирование органически вписывается в существующую систему планирования.

При этом ПЭО выступает в качестве катализатора разработки стратегии, выполняет функции штаба по разработке общей стратегии, осуществляет методическое руководство всеми подразделениями, участвующими в этом процессе. Высшее руководство принимает решения по основным параметрам стратегического плана.

Разработкой конкурентной стратегии а также функциональных стратегий занимаются функциональные службы.

Важно

Очень важным элементом планирования является установление содержание работ по планированию. В общем виде, безотносительно к конкретным подразделениям плановых служб, можно перечислить следующие виды плановой работы:

1. Систематический и целевой анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;

2. Оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или свободной форме) для принятия соответствующих мер;

3. Подготовка отчетов о работе за прошедший период;

4. Ведение статистического учета;

5. Ведение нормативного хозяйства для обеспечения качественной разработки планов, составления калькуляций;

6. Подготовка и обоснование плановых решений;

7. Разработка стратегических и тактических планов;

8. Доведение разработанных планов до соответствующих подразделений.

Полнота перечисления видов работ в данном случае не имеет значения. Для организации планирования важно другое – уяснить весь процесс планирования, распределить работы в пространстве (кто?) и во времени (когда?). Это можно сделать в виде схем, графиков и т.

д. Очень важно также разделить во времени процессы стратегического и тактического планирования, ибо в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие теряет ориентиры своей деятельности.

Планирование развития предприятия — важнейшее условие его выживания в условиях рыночной экономики.

Как бы ни менялась система отношений в обществе, планирование развития предприятия проводилось, проводится и будет проводиться, другое дело – будут меняться формы документации, ее содержание, методы обоснования решений, порядок их принятия и т.д. Обобщая опыт разработки бизнес-планов работы предприятий, можно выделить следующие направления планирования их развития:

· создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

· внедрение новых технологий, механизация и автоматизация производства;

· совершенствование управления и организации производства;

· совершенствование организации труда;

· снижение материалоемкости и энергоемкости продукции;

· социальное развитие коллектива;

· охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Совет

Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содержание.

1. План создания и освоения новой продукции, повышения качества выпускаемой продукции. В нем предусматриваются следующие мероприятия по следующим направлениям:

· созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;

· организации выпуска продукции по лицензиям;

· модернизации выпускаемой продукции;

· разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;

· снятию с производства устаревших видов продукции.

2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

В план включаются такие мероприятия как:

· внедрение передовых технологических процессов;

· перевод на поток, автоматизации отдельных операций;

· механизация производственных процессов, в том числе комплексной механизации;

· механизация тяжелого физического труда – оснащение рабочих мест приспособлениями, механизации погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;

· автоматизация производства;

· модернизация оборудования, оснастки, инструмента.

Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое оборудование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест» в производстве.

3. План совершенствования управления и организации производства. В план входят мероприятия по следующим мероприятиям:

· совершенствованию организационной структуры управления;

· созданию новых форм и систем управления;

· совершенствованию производственной структуры;

· развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;

· совершенствованию систем технико-экономического и оперативно-производственного планирования;

· совершенствованию форм и методов внутризаводского хозрасчета;

· совершенствованию материально-технического обеспечения и т.д.

4. План совершенствования организации труда. В плане предусматриваются мероприятия, направленные на достижение оптимального соединения живого труда со средствами и предметами труда, к ним относятся мероприятия включающие:

· совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;

· совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

· изучение передовых приемов и методов труда;

· совершенствование нормирования труда.

5. План мероприятий по экономии сырья, материалов, топлива и энергии. В нем предусматриваются мероприятия по таким направлениям:

· внедрение безотходных технологий;

· замена дефицитных и дорогостоящих материалов;

· всемерное соблюдение режима экономии и т.д.

Однако следует иметь в виду, что основная часть экономии сырья, материалов, топлива и энергии достигается в результате мероприятий по освоению новых более совершенных видов продукции, а также в результате внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства.

6. План социального развития производства представляет собой систему мероприятий, включающий:

совершенствование социально-демографической структуры коллектива (состав и структура работающих по возрасту, полу, квалификации, образованию, стажу работы, социальному положению);

· улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих;

· улучшение социально-культурных и бытовых условий работающих;

· повышение трудовой активности работников, расширение участия их в управлении производством.

Обратите внимание

7. План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. Разрабатывается по следующим направлениям:

· охрана и рациональное использование водных ресурсов;

· охрана воздушного бассейна;

· охрана и рациональное использование земель.

На предприятиях добывающих отраслей в этом плане предусматриваются также мероприятия по охране и рациональному использованию минеральных ресурсов (извлечение полезных ископаемых из недр при добыче, из добытого сырья, попутных компонентов, использование отходов производства и т.д.).

Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером мероприятий.

Вместе с тем, общая целевая направленность и взаимосвязь технических, организационных и природоохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требует единой системы управления этими процессами.

Наиболее эффективной представляется следующая технология планирования. Разработку плана условно делим на три этапа:

1. Подготовка исходных данных.

2. Составление проекта плана.

3. Обсуждение, уточнение проекта плана, окончательное его оформление и утверждение.

Для разработки плана создаются общезаводская комиссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников цехов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

· общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

· определение перечня важнейших технических, организационных и природоохранных вопросов, которые должны быть решены в плане развития предприятия;

· установление контрольных цифр для цехов и отделов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.

· разработка мероприятия общезаводского характера.

Комиссии структурных подразделений, в состав которых входят начальники бюро, в цехах – также линейные руководители (ст. мастера, мастера), ведущие специалисты, представители общественности и т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов (отделов).

Важно

В подготовке необходимой информации для разработки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для решения наиболее сложных научно-технических проблем стоящих перед предприятием создаются специальные творческие бригады.

Для разработки проекта плана цеха и отделы предприятия получают предварительные задания в виде контрольных цифр по повышению производительности труда, снижению материалоёмкости, энергоёмкости, себестоимости, которые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют минимальную величину необходимого эффекта от реализации планируемых мероприятий.

Составляя проект плана, рекомендуется первостепенное внимание уделять мероприятиям, оказывающим существенное влияние на повышение эффективности производства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

В проект плана каждого цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели работы цеха и должны в нем внедряться1 . Если результаты мероприятия оказывают влияние на показатели работы нескольких цехов, или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект заводского плана.

В план предприятия включаются также мероприятия, требующие значительных единовременных затрат и участия в их реализации нескольких структурных подразделений.

Каждое мероприятие, включенное в проект плана конкретизируется (указывается место внедрения, исполнители, сроки разработки и внедрения, затраты на внедрение, экономический эффект).

Для сложных мероприятий, требующих длительной подготовки и значительного количества исполнителей, разрабатываются и утверждаются поэтапные графики, охватывающие выполнение всего комплекса работ.

Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми комиссиями, обсуждаются на производственных совещаниях цехов, после чего предоставляются для согласования в отделы заводоуправления (для согласования работы различных подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий).

Совет

Отделы заводоуправления могут вносить предложения по доработке отдельных мероприятий по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключения соответствующих отделов проекты планов цехов, совместно с общезаводским проектом плана, рассматриваются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером.

Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и является основой составления квартальных и месячных графиков реализации отдельных мероприятий.

Все предлагаемые к внедрению технические и организационные мероприятия должны быть экономически обоснованы.

Центральное место в таком экономическом обосновании занимает расчет их экономической эффективности. Он необходим для выбора наиболее эффективных мероприятий, определения их влияния на показатели работы предприятия в плановом периоде.

Наряду с расчётом показателей эффективности производится также расчёт годового экономического эффекта, а также экономии различных ресурсов в плановом периоде (снижение трудоемкости, экономия сырья, материалов, топлива, энергии и т.д.

) Полученные данные затем закладываются в расчеты мощностей, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате и т.д.

При составлении плана развития предприятия определяются суммы расходов, необходимые для выполнения мероприятий (путем разработки смет), а также источники их финансирования.

Одним из важнейших условий успешного выполнения плана развития предприятия является учет, контроль и анализ мероприятий принятых к внедрению в производство.

Контроль за внедрением мероприятий осуществляет руководство предприятия, цеха. Внедрение каждого мероприятия оформляется актом за подписями ответственных исполнителей и соответствующих должностных лиц.

В акте указываются содержание выполненных работ, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение.

Обратите внимание

Это позволяет в дальнейшем проводить детальный анализ выполнения плана по количеству мероприятий, по направлениям, по экономическому эффекту и т.д.

Для крупных мероприятий, требующих значительных финансовых затрат, возможна разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., 2001.

2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контролинг. Учебник. М., 2003.

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. Мн., 2005.

4. Баринов В.А. Бизнес – планирование. М., 2006.

5. Бизнесс – план инвестиционного проекта: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. М., 2004.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., 2004.

1 Иногда этот отдел называют планово-производственный отдел (ППО), или просто производственный отдел (ПО).

1 В том числе мероприятия разрабатываемые как самим цехом, так и функциональными структурными подразделениями предприятия для внедрения в данном цехе.