4 типа сотрудников: как организовать работу с учетом их различий

HR-СТАТЬИ

    ПРОБЛЕМАЧастая причина неэф­фективной работы коллектива — неумение руководства учитывать различия в подходе разных типов людей к выполнению задач.    РИСК    Каждый из четырех типов — пионер, страж, драйвер и интегратор — обладает уникальным потенциалом. Однако их непохожесть может вызывать конфликты.

    РЕШЕНИЕ    Чтобы коллектив работал продуктивно, руководитель должен притянуть противоположности, дать слово меньшинству и уделить внимание ранимым интровертам.Чтобы помочь руководителям не упустить ценный ресурс, Deloitte разработала систему Business Chemistry. В ней выделяются четыре основных стиля работы и, соответственно, четыре стратегии достижения целей.

Существующие личностные тесты не давали такой классификации: они не работают в офисном пространстве и слишком опираются на мнение человека о самом себе. Поэтому мы обратились к Хелен Фишер — биоантропологу из Ратгерского университета. Ее исследования химии мозга в период романтических отношений пролили свет на личностные особенности людей и их взаимоотношения.

Мы составили список черт и предпочтений, наблюдаемых у человека во время работы. Компания-разработчик опросов помогла нам создать анкету, которую мы проверили на трех выборках по 1000 человек.

Обратите внимание

Наконец, вместе с молекулярным биологом Ли Сильвером из Принстона мы перестроили статистические модели, используемые для генетического анализа населения, чтобы систематизировать данные о поведении людей, и на основании подхода к работе выделили 4 типа сотрудников.С тех пор анкетирование прошли уже более 190 тыс. человек.

Мы выясняли, как каждый тип сотрудников реагирует на стресс, в каких условиях лучше реализует потенциал и как управлять разными типами. Мы провели больше 3000 практических исследований — мероприятий длительностью от полутора часов до трех дней с участием коллективов и их лидеров, — чтобы понять, как получить максимум от сотрудников разных типов.

В каждом из нас есть черты всех четырех типов, но наше поведение и мышление обычно определяют один или два. Каждый тип обладает уникальным потенциалом и особым подходом к генерации идей, принятию решений и урегулированию проблем.

Пионеры ценят возможности, они находчивы и энергичны. Они готовы рисковать и доверять интуиции, мыслят масштабно, любят яркие идеи и творческий подход.

Стражи ценят стабильность, привержены порядку и правилам. Они прагматичны и осторожны, следуют фактам, учитывают каждую мелочь и опираются на опыт.

Драйверы ценят непростые задачи и двигают дело вперед. Им важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным.

Интеграторы ценят отношения и сплачивают команду. Их интересуют внутренние связи и взаимная ответственность; они гибки, дипломатичны и стремятся достичь согласия.

Коллективы, где есть представители всех этих типов, должны использовать преимущества такого разнообразия — от креативности и новаторства до принятия оптимальных решений. Но, вопреки ожиданиям, одни стагнируют, а другие и вовсе распадаются из-за конфликтов. Первое, что должен сделать руководитель, чтобы спасти ситуацию, — определить тип каждого сотрудника и понять, что ему нужно.

Мы типировали представителей нескольких тысяч коллективов и у всех спрашивали, что вдохновляет и что раздражает их на работе. Ответы сильно разнились: то, что одних мотивировало, других могло утомлять (см. врезку внизу статьи «Экспресс-диагностика»). Часть различий связана с общением: так, интеграторам претят конфликты, а драйверы обожают спорить. Это часто создает напряжение.

На одной из встреч финдиректор обсуждала с подчиненными ход совещаний. Одна сотрудница-интегратор призналась, что боится поднимать сложные вопросы: «Всегда начинаются какие-то разборки». Директор-драйвер изумилась: «Это же просто дискуссия!»Различия могут вызвать серьезные проблемы.

Например, если страж станет тщательно продумывать план, это измучает пионера, который рвется вперед — или уже к другой теме. И наоборот: когда пионер заговорит о внезапно пришедшей в голову идее, организованный страж может счесть это бессмысленным трепом.Знание типов помогает найти общий язык для обсуждения взглядов и подходов к работе.

В итоге все смогут понять друг друга и увидеть в многообразии потенциал для развития.Руководители одной компании постоянно конфликтовали из-за того, что никак не могли побудить всех следовать общей стратегии. Гендиректору приходилось тратить время на разбор жалоб. Поговорив со всеми, мы выяснили, что их не устраивало.

Важно

Стражи беспокоились из-за аудита, пионеров угнетало ограничение инноваций, драйверов раздражали проволочки в реализации решений, а интеграторы переживали из-за пренебрежительного отношения коллег.Беседы выявили и сильные стороны коллектива: открытость в общении и выражении беспокойства, стремление генерировать идеи и развивать бизнес.

Сотрудники обсудили, как совместить разные подходы и получить пользу от каждого. Месяц спустя они сообщили, что теперь учитывают особенности коллег и лучше понимают друг друга. Что еще важнее, они стали видеть общую цель, каждый стремится работать с максимальной самоотдачей, а вместе им проще достигать целей.

  Определив типы сотрудников, а также плюсы и минусы их различий, переходите к конкретным действиям. Есть три основных направления работы.Притяните противоположности. Болевая точка многих коллективов — личные отношения людей противоположных типов. Все типы разные, но различаются они не в равной мере.

Например, стражи более закрыты, чем драйверы, но схожи с ними целеустремленностью, и в этом они понимают друг друга. А стражи и пионеры практически полностью противоположны друг другу (так же, как интеграторы и драйверы).Конечно, конфликты противоположных типов мешают работе.

40% опрошенных указали на своих типологических антиподов как на самых сложных напарников, а 50% признались, что работать с ними неприятно. При этом каждый тип сталкивается со своими сложностями.Одна женщина-драйвер так объяснила, почему ей не нравится работать с интеграторами:«Меня утомляют пустые разговоры, якобы сближающие людей.

Я хочу делать свою работу, получать четкие отзывы и двигаться вперед. Пока я думаю, как бы кого не обидеть, работа стоит».В свою очередь интегратор, не понимающий драйверов, рассказал:«Мне нужно все обдумать, увидеть картину целиком. А драйверы часто общаются обрывками мыслей, которые приходится расшифровывать».Страж заявил:«Я всегда думаю о практической стороне.

А пионеры, хоть и брызжут идеями, не хотят даже обсуждать их реализацию. Зато когда выходит не так, как они мечтали, они злятся!»А пионер признался:«Мне ужасно сложно со стражами. Я быстро соображаю и предлагаю идеи, не тратя время на их обдумывание. А стражи все критикуют и мешают полету мысли».Но противоположности могут не только отталкивать, но и дополнять друг друга.

Совет

Это требует времени и сил. Как-то мы работали с парой «стражница + пионерка»: сначала они никак не могли найти общий язык, но потом, обсудив свои различия, стали отличными партнерами. Пионерка легко выступала перед любой аудиторией, чего нельзя было сказать о стражнице. При подготовке совместной презентации пионерка была нетерпелива, а стражница переживала из-за каждой мелочи.

Впоследствии они научились сотрудничать и доверять друг другу. Пионерка поняла, что скрупулезность стражницы полезна в сложные моменты, и стала больше готовиться сама. Стражница увидела, что непринужденность пионерки привлекает людей и помогает их дуэту лучше общаться с аудиторией. Совместная работа на­учила ее расслабляться и рисковать.

Притянув противоположности — поручая им сначала небольшие, а потом более серьезные проекты, — вы создадите гармоничные рабочие пары. Не забудьте и о собственном антиподе, который дополнит ваши лидерские качества. Из искр, возникающих от трения, возгорится пламя: вспомним Леннона и Маккартни, Джобса и Возняка, Серену и Винус: именно непохожесть сделала их союзы столь успешными.

Дайте самовыразиться каждому. Если в коллективе десять человек и семь из них стражи, какой выбрать стиль руководства? Казалось бы — тот, который лучше подойдет стражам. Но опыт показывает: лучше сфокусироваться на тех, кого меньше, чтобы помочь им сбалансировать большинство.Перекос в команде мешает принимать взвешенные решения.

Чтобы изменить направление мощного потока, нужно незаурядное инженерное мастерство. В «перекошенной» команде идеи, мнения и решения текут в одну сторону, постепенно набирая силу, — и отдельные возражения редко меняют привычное русло.Далеко не каждый готов идти против большинства: одни боятся неодобрения коллег, другим кажется, будто выступившие перед ними знают больше.

Так или иначе, человек наступает на горло собственной песне и соглашается с коллективом, а тот лишается ценного мнения.Около половины коллективов, с которыми мы работаем, более или менее сбалансированы, в остальных доминируют один-два типа. По нашим наблюдениям, в высшем руководстве больше всего пионеров, на втором месте драйверы (см. врезку «Портрет лидера»).

Топ-менеджеры часто относятся к тому же типу, что и глава компании, а это ведет к перекосам. Пионеры обычно открыты и импульсивны. Они высказываются так же молниеносно, как думают, — а иногда и быстрее. Драйверы схожи с ними в прямоте, инициативности и любви к соперничеству. Они рвутся высказаться, порой не слушая других.

А если их большинство или лидер относится к тому же типу, их мнение будет задавать тон всей дискуссии.Одна руководительница пожаловалась, что ее успешный коллектив партнеры регулярно упрекают в нетактичности. Мы выяснили, что среди сотрудников преобладали прямолинейные драйверы.

Когда мы спросили у них, не отталкивает ли окружающих их стиль общения, они заявили, что просто делают свое дело, а миндальничать им некогда.В команде было и несколько интеграторов, более подкованных в общении, однако их редко слушали. Они были готовы делиться идеями в личной беседе — но не хотели публично восставать против большинства.

Обратите внимание

Им было по силам наладить отношения с партнерами, а коллектив лишался этой возможности.Как использовать сильные стороны меньшинства и избежать его оттеснения на периферию, при этом никого не увольняя? Вот несколько советов.Чтобы узнать мнение стражей, дайте им достаточно времени. Пусть они изложат мысли так, как им удобно (например, письменно): они не станут рваться к микрофону.

Не заставляйте кропотливо готовиться к встречам всех подряд — пионеров, например, это отпугнет.Перед обсуждением идей пионеров приготовьте маркерные доски, чтобы все желающие записали свои мысли. Заранее определите временные рамки: так будет спокойнее любителям планирования, особенно стражам.Обязательно завяжите хорошие отношения с интеграторами — и лишь затем спрашивайте их мнение.

Вместе выясните интересы всех сотрудников, обсудите влияние дискуссий и решений на атмосферу в коллективе.Общаясь с драйверами, говорите быстро и по делу, не упуская из вида конечную цель. Чтобы их интерес не угасал, внесите в работу элемент состязательности — например, проведите обучение в игровой форме.

Интеграторов соперничество не мотивирует — подыщите им возможность выстроить или укрепить связи. Можно организовать для конкурирующих групп общее мероприятие.Помимо тактик для отдельных типов, есть общие способы увеличить вклад «меньшинств». Например, пусть те, кого меньше, высказываются первыми. Так они смогут повлиять на направление дискуссии до того, как вмешается большинство.

Эксперименты психолога Соломона Аша, посвященные конформности, показали, что если хоть один человек возражает против общего мнения, это резко повышает шансы, что выскажутся и другие. Воспользуйтесь этим, чтобы поощрить здоровые споры.Пусть коллеги заранее обдумают вопрос, а затем выскажутся по очереди. Согласно исследованиям, такой подход эффективнее группового мозгового штурма.

И выступление меньшинства в самом начале, и индивидуальный мозговой штурм дают больше разноплановых идей. К тому же будут услышаны те, кто привык генерировать идеи в спокойной обстановке.Если в коллективе не хватает какого-то типа, предложите другим встать на его место. Сделайте это в начале беседы, пока мнение большинства не взяло верх.

Многие любят рассуждать от противного; в данном случае это будет выглядеть так: «Если рассуждать как страж…» или «Драйвер бы сказал…». По нашим наблюдениям, люди, знающие о четырех типах, при необходимости легко ставят себя на место любого из них — и это помогает избежать игры в одни ворота.Уделите внимание ранимым интровертам.

«Перекошенная» команда может не услышать мнение любого типа из меньшинства, но особенно это касается интровертов и чувствительных людей. Чаще всего такими бывают стражи и «тихие» интеграторы. Деликатные, замкнутые сотрудники, даже имея возражения, не выскажутся, если их не спросят.

Гегемония пионеров или драйверов заставляет стражей опускать руки — ведь они сдержанны, не любят конфронтации и тщательно обдумывают каждое решение. Будучи в меньшинстве и видя, как другие бьются за право высказаться, стражи просто молчат. Тихие интеграторы избегают конфликтов, и когда все склонятся к единой точке зрения, они не станут раскачивать лодку.

А поскольку ни стражи, ни тихие интеграторы не любят риск, у них нет и мотивации восставать против всех.Важно знать, как эти типы реагируют на стресс. Опрос более 20 тыс. профессионалов в Deloitte и других компаниях показал, что они чаще жалуются на стресс, чем пионеры или драйверы.

Они больше переживали по самым разным поводам — от личных отношений и конфликтов до ситуаций цейтнота, перегрузок или ошибок. В другом опросе (более 17 тыс. человек) стражи и интеграторы реже признавались, что хорошо работают в стрессовых условиях. Эти данные согласуются с книгами Сьюзан Кейн об интровертах и работами психолога Элейн Арон о чувствительных людях.

Важно

Обе они считают, что современные условия работы — спешка, опенспейсы, постоянное взаимодействие — особенно сложны для этих людей.Вспомним, что в руководстве преобладают пионеры и драйверы. Стало быть, самыми закрытыми, ранимыми и плохо адаптирующимися сотрудниками управляют самые открытые, гибкие и стрессоустойчивые. Конечно, это создает трудности для всех.

Кто-то спросит: «Зачем возиться с этими интровертами? Разве человек не обязан уметь влиться в коллектив, справляться со стрессом, говорить прямо даже в неловких ситуациях? Может, их просто не стоит нанимать?» Мы убеждены: стоит. Исследования Кейн и Арон показали, что у таких людей есть сильные стороны, полезные для коллектива и компании.

Они хорошо концентрируются, работают тщательно и добросовестно, помогая находить ошибки и потенциальные риски. Они умеют слушать и скорее поддержат блестящие идеи других, чем станут искать славы себе. Они с готовностью берутся за кропотливую работу — и отлично с ней справляются. Достучаться до интровертов непросто, но все усилия окупятся.Чтобы стражи и тихие интеграторы работали эффективнее, помогите им справиться со стрессом. Возможно, стоит давать им больше времени, сократить информационные потоки, выделить тихое и уединенное рабочее место, где их ничто не будет отвлекать. Можно воспользоваться советом Сьюзан Кейн по поводу интровертов: «Перестаньте мучить этих людей постоянной командной работой!». Вовлекая стражей и тихих интеграторов в общую работу, давайте им время поразмышлять над задачами в одиночестве. Вместо того чтобы сразу делать все вместе, подумайте, не лучше ли решать какие-то вопросы по отдельности.Ранимые интроверты редко тянут одеяло на себя, соперничают и вообще высказывают свое мнение — но это не говорит об отсутствии интереса. Они наверняка внимательно следят за происходящим и обдумывают детали. Если хотите их услышать, спросите прямо — но тактично: стражам и тихим интеграторам нужно сначала подумать. Если дать им подготовиться, а затем выслушать на совещании, они с радостью изложат свои соображения. Мы как-то работали с руководительницей, которая умела их разговорить. Она заранее предупреждала сотрудников-интровертов о теме дискуссии и предлагала выступить: «Может, вам есть что сказать по теме Х? Или вы хотите прокомментировать Y?».Стражи и тихие интеграторы склонны долго анализировать свои ошибки, поэтому важно создать среду, где их усилия будут замечены, даже если не принесут плодов. Впрочем, это важно для сотрудников всех типов: ведь коллектив, в котором комфортно каждому, работает лучше.

ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА

Кто вы?

Отметьте свойственные вам черты (помните: вы наверняка меняете поведение в зависимости от окружения и ситуации). Типы, черт которых у вас окажется больше, ярче проявляются в вашем подходе к работе.

Сюзанна Джонсон Викберг, Ким КристфортСЮЗАННА ДЖОНСОН ВИКБЕРГ (SUZANNE M. JOHNSON VICKBERG) — эксперт по социальной психологии личности, ведущий научный сотрудник Deloitte в системе Business Chemistry. КИМ КРИСТФОРТ (KIM CHRISTFORT) — национальный генеральный директор Deloitte Greenhouse, одна из создателей Business Chemistry

Оригинал статьи на http://hbr-russia.ru

4 типа сотрудников — кто есть кто в офисе

Типология работников от признанного гуру управления главным капиталом компании — персоналом, Дэвида Майстера.

Майстер посвятил не одну книгу характеристике сотрудников и особенностям взаимодействия с каждой отдельной группой. Мы расскажем о самом популярном и эффективном труде британского «бизнес-укротителя» – о типологии сотрудников и способах корректировки их поведения.

Логичный вопрос — зачем делить сотрудников на типы? На первый взгляд оценка кажется простым делом: вот этот напряжённо смотрит в монитор, значит — хороший работник, а другой постоянно болтает с кем-то — однозначно, слабое звено. На деле всё намного сложнее.

https://www.youtube.com/watch?v=RUcOH_WOtW8

Типология нужна не только для того, чтобы лучше понимать намерения и возможности коллег, но и для мирного проведения реформ внутри компании. Например, при смене руководства или основных рабочих процессов со стороны коллектива можно встретить откровенную агрессию, и это понятно — в действительности мало кто любит перемены.

Поэтому знать, с кем работаешь — крайне важно. Понимая, что за «зверь» рядом, его легче укротить.

Описывая виды сотрудников, Дэвид Майстер опирался на две основные характеристики:

1. Внутренние сроки — работает на будущее, отказывая себе в удовольствиях сейчас, или живёт сегодняшним днём и не заинтересован в долгосрочных перспективах;

2. Отношение — готовность жертвовать ради достижения цели в будущем.

В результате сочетания этих параметров Майстер выделил 4 типа сотрудников.

Сейчас и сам

Одиночка, стремящийся к независимости. Такой работник делает ставку на способность приносить свежую добычу каждый день. Он не хочет инвестировать в завтрашний день и его не интересую туманные перспективы будущего.

Девиз — я добыл мясо сегодня и съем его сейчас.

Вместе, но сейчас

Это человек команды. Однако, несмотря на стремление к коллективной работе, он не желает долго ждать награды. Одно из главных отличий такого работника — склонность примыкать к победителям.

Девиз — вместе мы сможем больше, но если я не буду наедаться, уйду в другую стаю.

Сам на будущее

Самостоятельный работник, готовый потратить время на построение прочного фундамента. Он инвестирует каждую свободную минуту и все ресурсы в будущее — как паук терпеливо плетёт паутину, чтобы поймать больше мух.

Девиз — я сам поймаю самую большую добычу, просто дайте мне время

Вместе ради будущего

Такой сотрудник не обладает высокими лидерскими или профессиональными качествами. Но работник-пчела отличается терпением, силой воли и стремлением трудиться на благо компании. Он понимает, что работа в одиночку ему не по зубам, поэтому с удовольствием выполняет роль винтика корпоративной машины.

Совет

Девиз — вместе мы добудем больше мёда для улья, если сильно постараемся.

Для выравнивания перекосов в коллективе Дэвид Майстер предлагает 4 варианта работы на перераспределение сил.

• Вариант №1: путь наименьшего сопротивления

Наиболее сложный способ. Организовать процессы с учётом индивидуальных особенностей сотрудников. Найти подходящие роли для индивидуалистов и командных игроков — при условии, что каждый будет получать награду в ожидаемые сроки.

• Вариант №2: самый очевидный

Распределить работников по разным отделам и сферам ответственности для того, чтобы в компании не возникало борьбы за ресурсы — это, кстати, является основной причиной торможения динамики бизнеса.

• Вариант №3: это практически невозможно, но всё же

Попробовать перевести один тип в другой. Конечно, не получится из пумы сделать пчелу. Однако заставить индивидуалиста проникнуться командой ради собственно выгоды — вполне реально. Для этого нужно увлечь и замотивировать одиночек на долгосрочные перспективы. Помогут конкретные сроки.

В этом случае работников, которые не разделяют интересов компании, ставят перед выбором — уйти или остаться. Правда, Майстер отмечает, что при таком раскладе можно лишиться единственных добытчиков и остаться с командой жутко вовлечённых, но бесполезных сотрудников.

Следить за новыми материалами: наш Telegram наш Viber

Разработаем высокоэффективный сайт для вашего бизнеса

Еще в далеких 80-х Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, описал систему распределения сотрудников по категориям – «20-70-10». 20% – самые продуктивные, 70% были середнячками и 10% – негодные работники, которые должны быть уволены. Используя эту систему, Уэлч смог увеличить прибыль General Electric в 28 раз. Позже систему переименовали на «АBС-players». Интересно? Поехали.

Рассмотрите матрицу – кто на каком месте находится, – а мы объясним.

Начнем с «С-players». Это токсичные люди компании, которые не показывают результатов и не соответствуют Вашим ценностям. Они лишь просиживают время на работе: по 5 раз на день выходят на перекур и попить кофейку. Всегда находят причину жалоб: орущий начальник, ненавистная работа или сотрудники-зануды. Такие люди негативно влияют на команду и отношения в ней.

Что не так? Возможно, человек не на своем месте, не нашел свое призвание. А работа – лишь способ получения денег.

Что делать с «С-player»? Тут 2 варианта. 1 – Дать второй шанс на иной должности, где он проявит свой талант. 2 – Незамедлительно уволить. Решайте сами.

«В-players». Это люди-динозавры (в хорошем плане слова), они с вами с самого начала. Стабильные сотрудники, которые знаю о работе всех отделов вашей компании. Они выполняют все поручения в срок. Вроде все в порядке? Но!

Что не так? Они не придут к вам с инициативой о развитии компании в рамках должности. А иногда их еще и поуговаривать нужно, чтобы выполнили определенный шмат работы. Но все же, с такими сотрудниками можно работать.

Согласно системы Уэлча, как «С-players», так и «В», никогда не поднимутся в высшие категории. Их все «устраивает». Но бывают исключения.

Категория «В+» – переходное звено, в ней долго не задерживаются. Ее обитатели – новички, студенты или меняющие сферу деятельности. Только пришли в компанию, загорелись, но результата еще не достигли. Их ценности совпадают с вашими, и они готовы работать.

Что делать с «В+»? Дать ему хорошего наставника. Ведь у таких сотрудников обычно 2 варианта развития: 1. Если они не на своем месте – сгорают и переходят в категорию «С». 2. Если на правильном месте – растут и становятся «А-player».

И, наконец, «А-players». Выдающиеся люди, которые на 100% горят идеей и живут компанией. Они много читают, смотрят, слушают. В каждом новом человеке они видят источник идей и информации. Пытаются из всего окружающего напитаться по максимуму.

Обратите внимание

В отличии от «В» и «С», «А-players» не боятся конкуренции, поэтому нанимать на работу будут похожих на себя людей. Игроком категории «А» могут быть сотрудники любой должности.

Даже уборщица! Она будет развиваться в своей сфере, узнавая все тонкости и секреты своей работы.

Что НЕ(!) делать с «А-players»? Ими нельзя управлять или ставить в рамки.

Что делать с «А-players»? Вкладывать в них, убирать все преграды и отправлять в плавание. Тогда они вернутся с добротной добычей.

О взаимодействии: Игроки «А» и «В+» – отличная команда. Первый станет идеальным учителем для новичка и, в итоге, перетащит его в свою категорию. Но вот «С-player» – их полная противоположность, с которыми они вовсе не ладят. Поэтому при конфликте между ними стоит думать, кем жертвовать.

Подводя итоги, скажем, что ходят разные мнения о ранжировании сотрудников. Кто-то – сторонник данной системы, ведь все разложено по полочкам. Можно контролировать и увеличивать уровень работоспособности сотрудников.

А есть и такие, кто напрочь не воспринимает ее. Ведь подобное оценивание людей может как позитивно сыграть на их восприятии, так и негативно, ухудшив работоспособность.

Да и сам Джек Уэлч говорил, что эти распределения бывают не всегда точными.

Из известных компаний, которые на сегодня используют систему «ABC-players»: IBM, Yahoo, Amazon и другие. И те, кто отказались от нее по разным причинам: Microsoft, Adobe, Ford и General Electric.

4 типа сотрудников

В обязанности руководителя компании входит распределение должностей и обязанностей
между сотрудниками, а так же умение ставить правильные задачи для повышения КПД всех рабочих процессов.

В каждой компании работают специалисты с разным типом мышления, с разными компетенциями и уровнем знаний. Условно, всех сотрудников можно разделить на 4 категории: технари, организаторы, предприниматели, мечтатели.

Название каждой категории максимально точно передает характерные черты представителей каждого типа. И все же рассмотрим эти 4 категории более подробно:

«Технари»
Технари креативу предпочитают технические и административные процессы, детальный анализ существующих проблем. Руководство производственными и общественными механизмами приносит им истинное удовольствие.

Технари способны полностью погружаться в рабочий процесс, видеть не только последствия, но и причины проблемы. В связи с этим, они лучше всех способны устранять проблемы, возникающие в процессе работы.

Важно

Однако подведение кратких итогов проделанной работы может вызвать у них определенные сложности.

«Организаторы»
Они лучше всего подходят на руководящие должности. Умение объединять коллектив, эффективно управлять им, достигать намеченных целей,— это далеко не все компетенции, характерные этому типу сотрудников. Даже если организаторы не сильны в технических процессах, они добьются успехов благодаря поддержке коллег.

«Предприниматели»
Ваша компания часто сталкивается со сложностями? Тогда следует давать больше полномочий сотрудникам этой категории. Они способны не только адаптироваться к изменяющимся реалиям, но и решать постоянно возникающие проблемы.

Принятие поспешных и не всегда обоснованных решений – всего лишь издержки производства. И даже не смотря на это, «предприниматели» часто добиваются успеха в реализации намеченного плана. Таких менеджеров легко можно найти среди специалистов по продажам.

«Мечтатели»
Креативный класс всех компании. Мечтатели — это представители творческих профессий, сотрудники, мыслящие стратегически. Новые идеи, грандиозные планы, генерирующиеся мечтателями, являются двигателем прогресса. Они способны руководить командой коллег, но порой испытывают сложности с формулировкой конкретных задач.

Напоминаю, в каждой компании работают представители разных категорий, и это правильно! Так как все они в чем-то сильны и способны оказать благотворное влияние на развитие компании в целом.

Знание этих 4 категорий сотрудников, умение распознавать технаря и мечтателя, а так же интегрировать их компетенции для повышения эффективности компании, может стать мощным средством развития Вашего бизнеса.

А к какому типу относитесь Вы? С какими сотрудниками Вам легче работать?

Какие существуют категории персонала и структуры управления им?

Все категории персонала важны, ведь всем известен тот факт, что кадры решают все. Персонал — это главный ресурс любой организации. От работы сотрудников зависит качество услуг и продукции, которые предприятие поставляет на рынок.

Во избежание издержек важно понимать, какой должен быть состав и численность персонала организации. Эти показатели определяются в зависимости от объемов спроса потребителей.

Правильный подход к подбору персонала обеспечивает предприятию высокую конкурентоспособность.

Основные категории персонала и их характеристики

Согласно Общероссийскому классификатору профессий и должностей весь персонал предприятия делится на две основные категории. Классификация персонала по категориям:

• профессии рабочих;
• должности служащих.

Профессии рабочих недостаточно популярны, особенно среди молодежи, однако они все еще остаются весьма распространенными. Входящие в эту группу представители в основном делятся на следующие типы работников:

1. вспомогательный персонал. В данное подразделение вышеуказанной классификации персонала входят те, кто обслуживает производство (водитель, уборщица, секретарь и т.д).
2. основной персонал — те, которые непосредственно заняты в процессе производства (токарь, швея и т.д.).

Должностные служащие тоже разделяются на типы:

• руководители (директор, главные специалисты и т.п.);
• технические исполнители (секретари, экспедиторы и т.п.);
• специалисты (инженеры, юристы, экономисты и т.п.).

Дополнительно существует классификатор должностей и профессий, то есть и рабочие и служащие разделяются на разные типы персонала.
Классификация работников:

• виды производства и работ (производство ваты или бурение скважин);
• тарифные разряды (1-8);
• классы квалификации (1-3);
• формы и системы оплаты труда (простая, сдельная, премиальная);
• условия труда (нормальные, тяжелые и вредные);
• степень механизации труда (вручную, на автоматах);
• производные профессии (старший, помощник).

Должности служащих классифицируются по следующим критериям:

• категория должностей (руководитель, специалист);
• производная должности (главный, младший, второй, районный);
• класс квалификации (первая, третья, высшая).

Конечно, мало кто вникает в такое понятие, как классификация персонала предприятия. И, возможно, вы впервые услышали о существовании Общероссийского классификатора профессий и должностей.

Что влияет на принадлежность к категории?

Для большинства людей категории персонала зависят от уровня образования. Поэтому одним из важных критериев для работодателя является наличие определенного образования у сотрудника. Одновременно важным показателем является наличие опыта работы в конкретном направлении.

Конечно, есть должности, которые возможно занять, не имея ни опыта работы, ни образования. Независимо от классификации сотрудника, все категории работников работают согласно трудовому законодательству.

При этом и сотрудники управленческого состава, и рабочие имеют одинаковые права и обязанности, прописанные в трудовом кодексе.

Мы обсудили различные группы персонала. Теперь важно рассмотреть организационную структуру предприятия.
Конечно, важно понимать, что структуры предприятий бывают совершенно разные. К примеру, структура компании, занимающейся производством металлических дверей, будет существенно отличаться от предприятия розничной продажи товаров для детей.

Как управлять различными категориями персонала?

Существует несколько основных видов организационных структур управления организацией:

• линейная;
• функциональная;
• линейно — функциональная;
• дивизионная;
• матричная.

Каждая из представленных структур представляет четкую систему со своими правилами.

Линейная организационная структура управления

При линейном управлении существует четкое разграничение — кто и чьи поручения выполняет и за что отвечает. Для достижения определенного результата руководитель отдает конкретное поручение конкретному сотруднику.

В свою очередь этот сотрудник передает конкретные поручения другим сотрудникам, то есть одному поручает одно задание, другому другое задание и так далее. Но в итоге должен получиться один общий результат.

Таким образом, каждый исполнитель отвечает за выполнение работы по конкретному поручению конкретного вышестоящего сотрудника.

При такой структуре высок риск, что если где-то кто-то неправильно выполнит поручение, то результат будет уже не тот. Очень высока ответственность за правильность постановки задачи.

Если вдруг кто-то заболеет, то сложно будет сразу заменить его без ущерба производственному процессу.

Самым большим минусом такой системы является то, что если вдруг возникнет необходимость внести корректировки, то на оперативность рассчитывать не придется. Такую структуру удобно применять в небольших организациях.

Функциональная и линейно — функциональная организационная структура управления

Выполнение отдельных задач возлагается на отдельное подразделение, специализирующееся на отдельном виде деятельности. Штаб, состоящий из линейного и функциональных руководителей, согласовывает поручения и передает их исполнителям.

Функциональным руководителям эта структура позволяет снять с себя часть нагрузки. Линейный руководитель, наоборот, более загружен, так как ему приходится принимать участие во взаимодействии функциональных руководителей с исполнительными подразделениями.

При этом исполнители выполняют поручения и от линейного руководителя, и от функционального, что приводит к трудностям взаимного согласования, то есть поручения могут расходиться, к примеру, по части приоритетности. Возникает снижение ответственности и риск появления задержки в получения конечного результата.

Совет

Также возникают трудности в координации деятельности, и невозможно быстро принять решения вопросов, возникающих в ходе выполнения работ.

Линейный руководитель дает поручения функциональному, а он через своих помощников, распределяет поручения между исполнителями.

При этой организационной структуре управления персоналом повышается ответственность за результат работы каждого подразделения, что влечет за собой ослабление взаимосвязи между этими подразделениями.

В результате сложно понять будет ли работа организации выполнена правильно и вовремя.

Дивизионная и матричная структура управления

При этой структуре управления решающая роль отводится руководителям подразделения. Руководитель подразделения несет полную ответственность за выполнение работы, за которую отвечает подразделение. При этом функциональные руководители тоже подчиняются руководителю производственного подразделения.

Также назначается руководитель проекта и ответственные исполнители в каждом из подразделений. Линейный руководитель закрепляет за каждым руководителем проекта конкретный проект.

Руководитель проекта устанавливает, кто и в какой срок должен выполнить ту или иную работу, которая приведет к выполнению поставленной линейным руководителем задачи относительно конкретного проекта.

Как видно, структур управления организацией существует достаточно много, но все они не совершенны. Поэтому организации вынуждены разрабатывать свои структуры путем совершенствования существующих структур, которые будут наиболее благотворно способствовать развитию. Чем больше организация, тем сложнее структура и тем больше надо ее постоянно дорабатывать.

Плюсами той или иной структуры обязательно является возможность оперативного принятия решений и внесения изменений в ход выполнения работ. Важно, чтобы можно было четко проследить зону ответственности каждого из сотрудников.
Наглядно можно увидеть всю сложность на примере Министерства здравоохранения Российской федерации.

Только подумайте о том, каков весь масштаб деятельности, сколько людей различных категорий задействовано для того, чтобы мы могли получать качественное медицинское обслуживание. Конечно, в работу министерства будут постоянно вноситься изменения, что мы и наблюдаем. Появляются новые болезни, новые способы лечения, новые специальности.

Взять состав специалистов, работающих в поликлиниках в 1980 году и сейчас, конечно, мы заметим, что их стало больше.

Для эффективного управления организацией необходимо понимать, что в разные времена в развитии организации наступают разные периоды. То мы можем наблюдать наибольший скачок в развитии, то более медленный, то, может возникнуть период застоя.

Именно во время увеличения спроса надо не забывать пересматривать структуру управления организацией.

В противном случае возникнет вероятность что-то упустить, тогда организация начнет терять наработанную конкурентоспособность, и произойдет спад спроса.

http:

Обратите внимание

В помощь руководителям можно пригласить специалистов по разработке структуры управления для организаций. Главное, чтобы такое решение было своевременным.

Сейчас на рынке есть компании, которые имеют в этом вопросе большой опыт. Определение всех плюсов и минусов существующей в организации структуры управления за короткий промежуток времени — их основная задача.

В результате своей работы они предложат возможные варианты усовершенствования структур.

Типы сотрудников – психотипы

К этому типу сотрудников относятся те, кто постоянно пытается создать в коллективе тесные дружеские отношения. Именно они организуют поздравления с днем рождения, корпоративы, налаживают рабочий процесс так, чтобы всем было комфортно. Они обожают шумные и даже помпезные мероприятия.

Между тем инициаторы практически всегда возлагают осуществление планов на кого-то другого. Они не любят анализировать и кидаются в омут с головой, не добыв достаточно информации о предмете.

Инициаторы очень быстро генерируют идеи и так же быстро переключаются с одного на другое. Эти люди хороши как руководители проектов; когда у них есть в подчинении еще несколько человек, которые являются хорошими исполнителями, тогда их идеи могут принести компании большую пользу.

Инициаторы работают на энтузиазме и вдохновении, который желательно поддерживать заинтересованностью начальника. Им надо напоминать, что есть план действий и дедлайн, иначе проект может быть под угрозой.

Эмоционал

Этот тип близок к первому, но, может быть, не столь креативен. Эмоционалам важна душевность в коллективе, и они будут делать все, чтобы ее обеспечить. Эти сотрудники неконфликтны, они готовы уступить, лишь бы не портить отношения с коллегой.

Тем не менее сотрудники эмоционального типа готовы защищать свою идею перед начальником, если она им кажется справедливой. Но они не навязывают себя другим. Специалист такого типа легко покинет рабочее место, если ему покажется, что с ним или с кем-то другим поступают нечестно.

Поэтому эмоционалов, если они знающие, надо холить и лелеять, иначе можно лишиться ценного кадра.

Карьерист

Эти сотрудники не любят пустых разговоров. Карьеристы ценят свое время, требуют четкого изложения данных. Постановка сроков и выполнение планов для них любимое занятие. Они действуют максимально оперативно. Этих сотрудников можно включить в любую работу в любое время, главное — позаботиться о вознаграждении. Целенаправленным сотрудникам нужен стимул, желательно материальный.

Они не боятся брать на себя ответственность и не любят, когда им перечат. В чем-то этот тип схож с инициативным: они любят быть впереди, однако карьерист всегда вникает в детали и полностью держит все под своим контролем.

Этот тип не всегда уживается с другими сотрудниками. Он любит соперничество, без интриги ему скучно. С ним нужно быть осторожнее, поскольку иногда карьеристы ставят собственные интересы выше коллективных. Однако именно этот тип является идеальным для руководителя. Сотрудники такого типа очень ответственны и приложат все силы, чтобы результат их работы соответствовал ожиданиям начальника.

Аналитик

Сотрудники этого типа могут показаться замкнутыми и нерешительными. Однако они очень вдумчивы. В отличие от первых двух типов они начинают спор, только если уверены в своей правоте и имеют веские доказательства.

Аналитики оперируют фактами, они совершенно неэмоциональны. Это приверженцы минимализма, лишние действия стараются не совершать. Сотрудники этого типа незаменимы в сложных ситуациях, когда на кону стоит все.

Они не спешат принимать решения, не ориентируются на интуицию, железная логика — их аргумент.

Важно

Аналитики, по сути, неконфликты, но они могут не обратить внимания на чей-то совет или указание, если уверены, что оно не принесет практической пользы делу.

Для того чтобы облегчить управление, сотрудников можно делить на типы и по другим критериям:

коллективисты и подражатели — те, которые «делают как все», не пропускают общих мероприятий, придерживаются принятого в компании образа жизни;

индивидуалисты — сотрудники, которые любят самостоятельность и не спешат принимать участие в корпоративных делах дальше своей компетенции;

пассивные — инертные сотрудники: они не хотят быть со всеми заодно, но и свою индивидуальность не выпячивают.

Организация работы персонала

Сотрудники и организация работы персонала – ключевой фактор успешности любой компании, организация работы происходит постоянно, но в цикле менеджмента её принято осуществлять после этапа планирования.

При этом само по себе наличие высококлассных сотрудников не даст Вам максимальной отдачи.

Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете.

Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня? Правильная организация работы сотрудников решит много проблем.

Что нужно для организации работы персонала

Итак, давайте разберём что должен уметь делать менеджер для того чтобы эффективно организовывать работу персонала:

1. Ставить цели и задачи. Без этого совсем никак, правильно поставленная задача это 90% успеха. Прочитайте статью про постановку целей по SMART
2. Быть лидером. Это отдельная наука и мы об этом говорили во многих статьях, начать нужно с прочтения статьи про лидерство, так же рекомендую прочитать о ситуативном менеджменте.
3. Командообразование, сейчас это блинное слово часто заменяют английским тимбилдинг.

Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное — собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы.

Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Статьи на тему тимбилдинга: верёвочный курс, командообразование в офисе, хака и как проводить планёрку.

Создание системы организации работы персонала

Отличным примером гениального построения организации работы является Макдональдс. Все рестораны работают по единой бизнес модели, и она показывает свою эффективность по всему миру. При этом не важно кто управляет конкретным рестораном, организация работы настолько проста и эффективна, что даже в управлении молодых и неопытных сотрудников бизнес успешен.

Система организации труда – это четкий алгоритм действий каждого операционного сотрудника. Данные действия прописываются в регламентах и бизнес процессах.

Мир постоянно меняется, в продажах изменения происходят по несколько раз в год, это связано как сезонными колебаниями так и с колебаниями рынка.

Любая система нуждается в постоянном контроле и настройке, это задача стратегического менеджмента.

Совет

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды.

Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к финансовым рискам и нестабильности, которые присущи такой работе.

А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Специфика организации работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. В  связи с желание экономить деньги, работодатели всё чаще используют удалённых сотрудников, фрилансеров или трудоустройство по договору ГПХ.

Организация работа персонала, как и другие методы управления персоналом имеет огромное значение в цикле менеджмента так и для достижения результатов в целом. В следующих статьях речь пойдет о мотивации и стимулирование персонала.

Литература

Как организовать работу предприятия – 8 советов руководителю АФ Синтез

Рекомендации руководителям бизнеса от компании «Синтез»:

1. Поддерживайте хорошие отношения с подчиненными

Необходимо поддерживать хорошие отношения с подчиненными.

Это не означает, что нужно идти на уступки или снижать требования, это означает регулярное общение с сотрудниками и создания взаимопонимания в действиях.

Этому способствуют хорошие манеры и проявление уважения к подчинённым. Руководитель должен интересоваться, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

2. Грамотно отдавайте распоряжения в компании

Все распоряжения отдаваемые руководителем должны быть письменно зафиксированы и содержать достаточно полную информацию о том, что, когда и кем должно быть выполнено. Если распоряжение уже не актуально, то руководитель обязан быстро отменить его. Необходимо стремится к тому, чтобы распоряжения вовремя выполнялись и тогда легче будет добиться их исполнения в будущем.

3. Делегируйте работу подчиненным

Не нужно выполнять за подчинённых их работу. Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники сами производили свои продукты и оказывали сами свои услуги. Каждый должен выполнять свои обязанности.

4. Повышайте ответственность сотрудников

Добивайтесь, чтобы подчиненные сами находили решения поставленных им задач. Если подчиненный приходит к руководителю с вопросом в отношении своей области деятельности, то руководителю необходимо требовать от него сначала собственных предложений, а потом уже самому, еслу нужно подключаться в работу.

Никогда не берите на себя решения вопросов, которые были возложены на сотрудников. Добивайтесь того, чтобы он предлагал своё решение вопроса, которое вы можете вместе обсудить.
Если руководитель действует таким образом, то очень быстро растёт уровень ответственности подчиненых ему людей.

  Со временем подчиненные поймут, что вам на стол можно приносить, только предложения, а не проблемы.

5. Наличие должностной инструкции

Обратите внимание на наличие инструкций в вашей компании. Наличие инструкции позволяет снизить потери времени на выяснение вопросов возникающих у сотрудников. Правильно составленная инструкция выполняет часть работы руководителя.

6. Спланируйте работу и определите обязанности сотрудников

В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.

Для этого необходимо постоянно наблюдать, анализировать и разбираться в происходящем. Также важно, чтобы руководитель следил за тем какие сотрудники у него работают и как они справляются со своими задачами.

Возможно, стоит внести изменения: поменять местами сотрудников или повысить кого-то, что вообщем тоже сказывается на организации процессов.

Обратите внимание

Руководителю необходимо разрабатывать как краткосрочные, так и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения или компании. Важно, чтобы эти документы были всегда в наличии и под рукой у руководителя.

Руководитель имеет право требовать, чтобы его подчиненные также составляли план работы на недели, а при необходимости и на больший промежуток времени.

Наличие плана улучшит работу сотрудников и позволит руководителю отслеживать работу и её выполнение.

7. Регулярные короткие совещания помогут координации деятельности

По усмотрению руководителя либо ежедневно, либо еженедельно необходимо проводить собрания, на которых будут согласовываться планы подчиненных с общими планами работы подразделения.

На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения.

Координацию деятельности желательно проводить постоянно и в одно и тоже время, это дисциплинирует и способствует выполнению, поставленных задач.

8. Обучайте и обучайтесь!

Руководитель должен тратить время на обучение своё и своих сотрудников. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Елена Дрягина

В этой статье рассмотрим типы немотивированных сотрудниках в организации. Они встречаются, время от времени в каждой компании, срок жизнедеятельности у них разный, да и причины демотивации  у них различные.

Как это проявляется? И какие  причины, по которым сотрудники утрачивают мотивацию, попытаемся  разобраться.

Тип сотрудника 1. Паразиты.

На первый взгляд это добросовестный сотрудник, всегда весь при деле.  В курсе всех новостей, сплетен, в центре всех событий, принимает активное участие в жизни коллектива. Если есть деление  на «группировки», он всегда в той свите, которая ближе к начальству.  Отличное чутье, всегда знает, где что сказать, перед кем поклониться.

Выполнив,  задание (при этом всегда попытается хитростью и лестью половину спихнуть на других) будет громко рассказывать, как он старался, какие трудности, и лишения он перенес, чтобы все сделать в срок, и не спал и не ел и последний с работы уходил. В организации всегда есть покровитель, или ищет такого, для которого услужлив,  верен.

Собственно для такого типа сотрудника,  организацию  и олицетворяет  этот человек. Не погнушается «стучать» на своих коллег. Если хорошо устроился, будет существовать в организации вечно.

Работать не хочет, если прижмет совсем,  будет показывать результаты, но как только гроза  пройдет мимо, снова полное расслабление, а работу по частям за него делают другие, ведь он так занят, что не успевает, как не помочь товарищу. Если работает давно, организует так свой рабочий процесс, что  за него работает весь отдел.

Тип сотрудника 2. Звезда.

Этот сотрудник когда-то показывал отличные результаты, у него были реальные заслуги, что привело к звездной болезни. Результаты могут быть уже позади, потому что он не готов на тех же условиях работать, он избранный.

Важно

Как правило, высокомерен, думает, что незаменим, ведь он столько сделал для организации, организация не сможет без него. Будет пытаться получить особые  привилегии, условия работы, повышение заработной платы.

Настолько переполнен собственной значимостью, что совсем теряет мотивацию к работе.

Привык в свое время к похвалам и «аплодисментам», что  теперь, когда личная эффективность сошла к нулю, искренне удивляется, почему этого больше нет, поэтому все это  может перейти в саботаж с его стороны. Лояльность в этот период  к организации низкая, так как думает, что его везде ждут  и везде ему рады.

Тип сотрудника 3.Саботажники.

Вечно обиженный сотрудник. Он так хорошо работает, а его совсем не ценят. Своим недовольством пытается обратить на себя внимание. Начинает искать единомышленников в своих обидах. Если обладает хорошими организаторскими способностями, может быть реальной угрозой для руководства.

Так как переполненный чувством справедливости, может сподвигнуть  сотрудников на «баррикады». Если единомышленников не находит, может перейти в тип «паразит», сначала из мести, а потом уже из лени там и остаться.

Хотя есть и другой вариант, не найдя «справедливости»,  саботажники увольняются.

Саботажника  можно пробудить  в  любом сотруднике. Это может быть вызвано эмоциональными  перегрузками, психологическим давлением, постоянным состоянием «аврала».

Тип сотрудника 4. Беглецы.

Если посмотреть в трудовую книжку данного типа сотрудника, то место работы будет меняться в среднем от  3 месяцев до 1,5 лет. Он добросовестно работает, прекрасно входит в контакт практически со всеми. И выполнив понятную только ему миссию, увольняется.

Он может устроиться, чтобы получить нужный ему новый опыт в работе, или переждать пока у вас, так как ждет место в другом месте, или достиг потолка в зарплате, а возможно быстро постиг весь трудовой процесс, что ему стало откровенно скучно.

Совет

  Пока он трудится он замотивирован, прекрасно выполняет  свои должностные обязанности, но как только  достигает своей не понятной для других цели, интерес теряется, и он спокойно уходит  в другую организацию, чтобы взять новую высоту.

К организациям, в которых трудится относиться  без фанатизма, большой преданности от такого типа сотрудников ждать не стоит.

Почему сотрудники теряют мотивацию? Причин несколько. Это может быть и банальная скука, отсутствие профессионального развития, отсутствие ощущения  достижение результатов.

Возможно высокие требования, чрезмерные нагрузки, отсутствие вознаграждения и  элементарной похвалы. Постоянное ощущение аврала или отсутствие  или недостаток навыков для решения задач.

Причин может множество, главное вовремя увидеть их и принять меры по разрешению ситуаций, чтобы такие типы сотрудников в организации встречались как можно реже.

Желаю удачи!

Если Вам понравилась  статья, Вам есть, что добавить, обязательно оставьте  комментарий.

Не пропустите новые статьи, подпишитесь на новости сайта.