Показатели и критерии оценки эффективности труда работников учреждения

Оценка результатов труда персонала организации

Независимо от того, насколько высока квалификация работника или обширен опыт работы, руководство предприятия, прежде всего, всегда нацелено на конкретный результат.

Именно поэтому результативности труда при оценке персонала и отводится первостепенная роль, в то время как остальные показатели считаются сопутствующими. То есть и квалификация, и опыт работы, а также личностные характеристики важны, но только с позиции вспомогательных ресурсов для достижения максимального результата.

Что это такое?

Оценка результативности труда персонала является одной из функций управления персоналом с целью определения уровня эффективности работы компании в разрезе поставленных задач перед отдельно взятым работником.

Ведь можно в целом и исполнять определенные должностной инструкцией обязанности, но с постоянным перенесением сроков и привлечением других сотрудников в помощь, в то время как результат нужен быстро и с наименьшими потерями, того же времени или ресурсов.

В каких целях применяется?

Как правило, оценка результативности труда проводиться с целью определения нескольких показателей, а именно:

• эффективности системы управления персоналом, то есть насколько грамотно распределены обязанности;
• решения поставленных перед работником задач в полном объеме;
• сопоставимости затрат на вспомогательные ресурсы и получаемая прибыль;
• реального вклада работника в прибыльность предприятия, а также затрат на содержание сотрудника;
• соответствия затрат на оплату труда выполняемому объему работы;
• определения методов мотивации, посредством которых возможно увеличить качество выполняемой работы сотрудниками компании;
• выявления потенциала отдельно взятых сотрудников и сопоставления затрат на его обучение и получаемую прибыль в итоге.

Кого оценивают?

Учитывая, что перед каждым сотрудником компании ставятся разные цели в разрезе вмененных должностных обязанностей, оценка эффективности деятельности отдельно взятого работника должна производиться в соответствии со штатной иерархией.

Ведь задачи, поставленные перед рядовым сотрудником, решаются в основном только им лично, в то время как руководители отвечают за полученный результат коллектива в целом, не говоря уже об умении стратегического планирования и грамотного распределения обязанностей.

Руководители

Линейному руководству компании надлежит реализовывать:

• технико-организационные мероприятия, заключающиеся в оценке сложности труда и характере поставленных задач, распределении обязанностей, установлении объема работ и требований к качеству, потребности в ресурсах;
• социально-психологические мероприятия, что подразумевает оценку квалификации и возможностей подчиненных, их психологическое состояние, формирование благоприятного климата в коллективе, применение мотивационных методов для достижения высокого результата.

А также начальникам отделов нужно знать:

• экономическое положение компании с целью формирования задач направленных на получение прибыли;
• нормы федерального и локального законодательства с целью соблюдения оговоренных норм и прав работников;
• специфику производственно-хозяйственных процессов отрасли, в которой компании задействована.

И конечно руководитель любого уровня должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением расположить к себе людей и привлечь клиентов.

Помимо вышеуказанного, общая результативность труда руководителя будет оцениваться с позиции не только реализации в полном объеме поставленных перед отделом задач, но и полученного результата, а также ресурсов, которые при этом были задействованы.

Специалисты

Рядовые сотрудники будут оцениваться с позиции:

• соответствия полученным результатам труда, поставленным задачам;
• плановым показателям труда;
• качеству и объему выполненных работ в соответствии с установленными нормативами;
• сравнительного анализа достигнутого результата за определенные периоды;
• оправданного использования ресурсов компании;
• соотношения затрат на содержание работника и полученной прибыли.

Также специалистам надлежит знать:

• нормы федерального законодательства и локальных актов;
• нормативы при исполнении отдельно взятых видов труда;
• объем вмененных обязанностей.

То есть сотрудники будут оцениваться не только по имеющейся квалификации и навыкам, но и по умению использовать имеющиеся знания, рационально расходовать предоставленные ресурсы, достигать поставленных целей посредством взаимодействия с коллегами и приносить прибыль путем решения поставленных перед ними задач.

Особенности оценки эффективности и результативности труда персонала

Основным показателем качественного исполнения обязанностей персоналом является высокая прибыль компания, достигаемая посредством использования имеющихся ресурсов, коими персонал, по сути, и является.

Поэтому с целью выявления результативности труда каждого сотрудника используется определенные методы, позволяющие учесть все факторы трудового процесса от квалификации и прилагаемых усилий, до имеющегося потенциала.

Методы

Конечно, оценка результатов труда коллектива проводиться не номинально, а с применением научно-обоснованных методов, которые разработаны с учетом специфики труда компании и реалий современности.

В частности, применяются следующие методы оценки:

• по письменным характеристикам, составленным непосредственными руководителями с освещением определенных позиций наиболее важных при достижении результата;
• по оценочной шкале, в которой отражаются наиболее значимые составляющие трудового процесса, количество выполняемой работы, скорость, качество, уровень развития и повышения профессионализма, способность решать поставленные задачи самостоятельно;
• по ранжировке определенных качеств, то есть отбора сотрудников с наиболее высокими показатели по заданным параметрам;
• по парным сравнениям, в основе которых лежим метод сравнения двух сотрудников с целью определения более результативного;
• по поставленным целям, то есть оценка исполнения порученных заданий, качество их исполнения и сроки, а также анализ результативности за определенный период;
• круговая оценка (метод 360 градусов), в основе которой лежит оценивание результативности труда определенного сотрудника рядом лиц, то есть и руководством, и коллегами, и самим работником.

Алгоритм оценки

Оценка результативности труда каждого работника компании осуществляется с целью определения эффективности экономической деятельности компании, ведь прибыль напрямую взаимосвязана с компетентностью и работоспособностью трудовых ресурсов.

А так как перед каждым сотрудником ставятся определенные задачи с учетом занимаемой должности, провести оценку максимально объективно возможно только с применением алгоритма оценки, который состоит из следующих этапов:

• выявление достижений за определенный период, протяженность которого устанавливается в зависимости от занимаемой должности либо обязанностей, то есть в некоторых случаях это может быть и квартал, а в других по итогам сдачи и внедрения масштабного проекта;
• определение характера проблем, которые возникли в ходе выполнения заданий опять же за определенный период, то есть сотрудник мог снизить интенсивность труда либо перестал взаимодействовать с коллегами, что отразилось и на общем результате и на результативности труда отдельно взятого труженика;
• выявление слабых и сильных сторон в процессе трудовой деятельности — квалификации, навыков, применяемых знаний, а также типажа поведения, то есть является ли сотрудник командным игроком или одиночкой и на сколько эффективно использует свои потенциальные знания при выполнении поставленных задач;
• формирование рекомендаций, целью которых является не сколько прекращение трудовых отношений, сколько рациональное использование имеющихся компетенций сотрудника, путем его перемещения на другую должность либо переобучения.

Какие факторы учитываются?

Следует отметить одну особенность: оценить результативность труда простого работника достаточно просто на основании количества произведенной продукции и плана работ, в то время как оценить производительность труда специалиста, в обязанности которого входит, допустим, составление рекламного проекта, намного сложнее, учитывая, что результат может проявиться через несколько месяцев.

Именно поэтому для объективной оценки результативности персонала следует учитывать следующие факторы:

• биологические, которые включают в себя, пол, возраст, общее состояние здоровья;
• социально-экономические, состоящие из уровня жизни в определенном регионе, набора социальных льгот в компании, что предполагает полную социальную защищенность либо условною, экономическое положение компании в которой сотрудник задействован, уровень сложности поставленных задач;
• организационно-технологические, подразумевающие наличие определенного технического обеспечения, условий труда, характера получаемых заданий, требований к качестве и объему, штатной иерархии;
• социально-психологические, выражающиеся в отношении к труду, умении работать в команде, психологическом климате в коллективе, системе мотивации, возможности учета и развития потенциала;
• рыночные, то есть текучесть кадров, стабильное положение компании в определенной сфере, соотношении уровня оплаты труда и инфляции.

Критерии

Как правило, оценка результативности труда может проводиться с целью:

• пересмотра уровня оплаты труда;
• кадровой перетрубации, а именно переводов либо увольнений;
• определения потенциала работников с целью обучения и как следствие повышение прибыли за счет использования новых знаний.

То есть перечень критериев, по которым будет проводиться оценка результативности труда работников, в любом случае будет зависеть от того, какова цель проведения данной процедуры, а также от того, к какой категории относится тестируемый персонал.

В частности, критерии оценки для управленческого персонала будут следующими:

• итоги хозяйственной деятельности определенного подразделения, то есть насколько высок результат и соответственно полученная прибыль;
• выполнен ли план за счет грамотного распределения обязанностей и поставленных целей;
• насколько подчиненные используют имеющийся потенциал за счет проведения мотивационной политики руководителя;
• каково соотношение используемых ресурсов компании с полученной прибылью, то есть рационально ли используются те же технические средства и трудовые ресурсы.

В отношении рядовых сотрудников критериями оценки будут являться:

• профессиональные, то есть наличие квалификации, знаний и умений, опыта, а также степень их использования;
• деловые, которые подразумевают собранность, ответственность, организованность, инициативность;
• психологические, а именно наличие моральных устоев, стрессоустойчивости, способности к самооценке, умении взаимодействовать с коллегами;
• специфические, то есть коммуникабельность, умение завоевать доверие клиента либо сослуживцев или иные качества относящиеся к личностным характеристикам, которые помогают достигать высокой результативности труда с учетом специфики компании, к примеру, то же умение работать в команде либо умение брать на себя ответственность.

Показатели и результаты

Учитывая, что система критериев и факторов подлежащих учету достаточно обширна, измерить и оценить все составляющие достаточно сложно, тем более что оцениванию подвергается как общий результат в целом, так и вклад отдельно взятого сотрудника в зависимости от специфики предприятия и вмененных обязанностей, а также построенной модели идеального работника.

Как правило, при проведении оценки используется балльная система, которая позволяет определить лучшего управленца либо работника путем суммирования оценок по различным критериям, которые устанавливаются с учетом поставленных задач.

Управленцев будут оценивать по следующим показателям:

• текучести кадров;
• эффективному использованию технических средств, то есть соотношению затрат на приобретение средств либо их содержание и получаемой прибыли;
• общей прибыльности компании либо отдела в связи с выполняемыми заданиями — к примеру, какова прибыльность рекламной компании, разработанная определенным отделом;
• темпа роста прибыльности и динамики развития;
• степени эффективного руководства, которая заключается в количестве произведенного брака, простоев, объеме выполненной работы, времени исполнения, соблюдения нормативов и норм законодательства.

А при оценке рядовых специалистов будут приняты к учету следующие показатели:

• достижение поставленных целей;
• скорость и объем выполненных работ;
• применение знаний и навыков;
• деловые качества, выраженные в инициативности, организованности, умению анализировать;
• полученный результат за установленный период времени.

Пример

Для наглядности использования метода оценки результативности труда можно рассмотреть производственный процесс планового отдела.

Компания занята в сфере добычи щебня с использованием технических средств. Рядовые рабочие будут оцениваться с точки зрения плана добычи и количества добытой продукции, что составляет простую схему. А вот плановый отдел можно оценить только с точки зрения разработки проектов добычи продукции с использованием рациональных методов, целью которых является снижение затрат при добыче.

В частности, экономисты отдела по вышеописанным критериям могут получить следующие оценки:

• выполнение заданного объема работы – 5 баллов, то есть с поставленной задачей отдельно взятый сотрудник справился;
• скорость – 4 балла, в связи с тем, что анализ был проведен хотя и тщательно, но с перенесением сроков;
• используемые знания – 5 баллов, то есть квалификация сотрудника отвечает заданным требованиям;
• деловые качества – 4 балла, так как сотрудник является командным игроком и не проявляет инициативности, в то время как с поставленными задачами справляется;
• результативность труда за полугодие – 5 баллов, так как порученный объем работ был выполнен.

То есть сотрудник соответствует занимаемой должности, обладает необходимыми деловыми качествами в частности аналитическим складом ума, но является командным игроком в связи с отсутствием инициативности.

А вот руководитель планового отдела будет оцениваться по следующим критериям:

• результативность труда – 5 баллов, ведь с заданием отдел справился;
• затраты ресурсов – 4 балла, в связи с тем, что для анализа по снижению затрат понадобилось привлечь нескольких специалистов;
• эффективность руководства – 4 балла, был задействован специалист, который лучше себя проявляет при решении общих задач в команде, то есть не совсем рациональное распределение обязанностей;
• текучесть кадров – 5 баллов, сотрудники не увольняются;
• динамика развития – 5 баллов, так как отдел прорабатывает сложные проекты.

То есть в целом линейный руководитель отвечает заданным требованиям, но возможно ему не хватает управленческого опыта либо более тесного взаимодействия с подчиненными для выявления их потенциала.

Результативность труда напрямую зависит от эффективной работы сотрудников компании, которых можно назвать движущей силой любого предприятия.

Ведь от того насколько рядовые труженики, а также руководство справляются с поставленными целями и нацелены на получение высокого результата, зависит и прибыльность компании.

Показатели стимулирования эффективности труда работников амбулаторно-поликлинических учреждений

«Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2011, N N 1, 2

ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье.

Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется:

1) выполнением медицинских технологий;

Обратите внимание

2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса;

3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения;

4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью.

Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья.

Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников.

Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно).

Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу.

Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения — сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха [1].

Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч.

системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей.

Важно

При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной.

Премирование руководителей государственных учреждений

В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров:

— балльная оценка эффективности деятельности;

— система показателей и условий премирования.

Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.

2010 N 169н «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования:

1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов;

2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов;

3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов.

Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.

2010 N 335н «Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год» утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования — от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) — от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям — от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям — от 0 до 3,90.

В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован.

Совет

Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников.

При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения.

https://www.youtube.com/watch?v=OYPpx7z7JC4

Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом.

Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата.

Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада.

При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов.

Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается.

Премирование работников АПУ

Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ.

Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками.

Обратите внимание

1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок.

2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть «наказан» в течение всего года.

Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к.

они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину.

Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков).

Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) [2]. Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них.

Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения.

Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан.

Важно

Также следует отметить, что почти четверть всех врачей — терапевты (24%) [3]. Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности.

Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения.

Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г.

, показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России.

При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу.

В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) [4].

Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований.

Показатели эффективности муниципального учреждения: что применяется на практике?

Эффективные контракты, на которые сегодня массово переводятся сотрудники государственных и муниципальных учреждений, призваны теснее связать размер заработка с результатами труда.

Но чтобы данный принцип начал действовать, необходимо установить четкие критерии эффективности.

Какие показатели используются для оценки результатов учреждений и их сотрудников? Как это может влиять на их дальнейшую деятельность? Ознакомимся с опытом некоторых отраслей и регионов.

На необходимость обновления принципов стимулирования работников бюджетной сферы указывалось еще в Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы, утвержденной Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190‑р.

В частности, в документе говорилось о том, что показатели и критерии эффективности во многих учреждениях недостаточно проработаны, а их применение носит формальный характер.

В системах оплаты труда сохранились стимулирующие выплаты, эффективность которых в современных условиях является низкой (например, выплаты «за добросовестное выполнение обязанностей», «за интенсивность туда», «за качество труда» – без указания конкретных измеримых параметров).

Ситуацию предполагается изменить благодаря внедрению эффективного контракта, который содержит должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности конкретного работника, необходимые для назначения стимулирующих выплат. И если с должностными обязанностями все было более-менее понятно, то установление показателей эффективности вызвало у ответственных за это сотрудников учреждений немало затруднений.

Помощь пришла от федеральных министерств. Минтруд, Мин­здрав, Минкультуры и Минобрнауки издали в своих сферах регулирования методические рекомендации по разработке органами власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных учреждений, их руководителей и работников [1] . На них и стали опираться органы власти и сами учреждения.

Основа для разработки показателей

По мнению федеральных министерств, показатели и критерии, предложенные в методических рекомендациях, позволят комплексно и объективно оценить результаты работы учреждений по удовлетворению граждан качеством и количеством предоставленных услуг. Применение показателей эффективности также позволит учреждениям стимулировать своих сотрудников к повышению профессионального уровня. Рассмотрим, какие именно параметры рекомендовано использовать для учреждений и работников.

В отношении учреждений и руководителей

Эффективность учреждений, как правило, оценивается по трем направлениям – основная, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие ту или иную сторону деятельности, представлены в таблице.

Как видим, приведенные показатели существенно отличаются от тех, которые используются при независимой оценке качества работы организаций  [2].

 В последнем случае исследуется внешняя сторона деятельности учреждения, обращенная к потребителю услуг, в то время как при оценке эффективности изучаются внутренние процессы в учреждении.

Хотя результаты независимой оценки (например, данные опросов, отражающие степень удовлетворенности получателей услуг) могут быть использованы и при определении общей эффективности учреждения.

Совет

Анализ рекомендаций показывает, что федеральные министерства по‑разному видят составляющие эффективности. Все они уделяют большое внимание показателям, относящимся к профильной деятельности учреждений, тем самым подтверждая прямую зависимость эффективности их работы от качества обслуживания. В остальном же подходы министерств разнятся.

В частности, Минтруд, Минздрав и Минобрнауки ставят знак равенства между эффективностью учреждения в целом и эффективностью его руководителя – в этих рекомендациях результаты работы организации как раз и являются целевыми показателями, установленными для ее руководителя (от степени их достижения зависит размер стимулирующих выплат).

В свою очередь, Минкультуры предлагает региональным органам власти учитывать дополнительный блок показателей, характеризующих деятельность первых лиц учреждений. Сюда, например, относятся заполняемость штата в течение года, изменение расходов на повышение квалификации сотрудников и использование в учреждении современных технологий работы.

Еще одно отличие заключается в том, что в отдельных отраслях изначально предполагается дифференциация показателей эффективности в зависимости от вида учреждения.

Например, Минздрав предусмотрел отдельные параметры для поликлиник, стационаров и подразделений скорой помощи, а Минкультуры предложило разграничить показатели для музеев, театров, культурно-досуговых учреждений, концертных организаций, зоопарков и др.

С разной степенью подробности в методических рекомендациях раскрыты показатели финансово-хозяйственной деятельности. В основном в документах указываются единичные параметры (к примеру, отсутствие нарушений по результатам проверок). Однако Минтруд предусмотрел целый список, в том числе:

• своевременность представления месячных, квартальных и годовых отчетов об итогах деятельности учреждения;
• целевое и эффективное использование бюджетных средств, в том числе в рамках государственного задания, а также внебюджетных доходов;
• отсутствие просроченной дебиторской задолженности.

Кроме того, некоторые методические рекомендации содержат требования к периодичности оценки (к примеру, Минтруд рекомендует отслеживать выполнение целевых показателей деятельности учреждений не реже одного раза в год, а в отношении руководителей и работников делать это ежеквартально) и числовые значения показателей в баллах.

В отношении работников.

Если перечень показателей эффективности работы учреждений и руководителей устанавливается органом власти, в ведении которого находятся эти учреждения, а сами показатели отражаются в трудовых договорах (дополнительных соглашениях к ним) с руководителями и служат основанием для назначения стимулирующих выплат, то в отношении работников действует иная схема. Как правило, соответствующие показатели разрабатывает и утверждает руководитель учреждения, после чего параметры оценки вносятся в трудовые договоры с сотрудниками и начинают влиять на размер стимулирующих выплат.

Федеральные министерства в своих рекомендациях предлагают учреждениям учесть следующие критерии, относящиеся к работе персонала:

• результаты выполнения должностных обязанностей (в том числе полнота использования фонда рабочего времени, отсутствие претензий со стороны руководителя к исполнению должностных обязанностей);
• удовлетворенность граждан качеством и количеством предоставленных услуг (отсутствие обоснованных жалоб);
• профессиональная активность (участие в конкурсах профессионального мастерства, подготовка победителей (призеров) всероссийских (региональных) олимпиад, смотров, конкурсов, использование новых эффективных технологий);
• соблюдение трудовой дисциплины и кодексов профессиональной этики.

Иногда в число показателей эффективности работников включается параметр по выполнению государственного (муниципального) задания учреждением в целом и тем самым индивидуальный результат увязывается с коллективным.

А иногда показатели эффективности «привязываются» к конкретным стимулирующим выплатам. Так, Минобрнауки в Письме от 28.11.

2013 № 06-948 указало, что для начисления преподавателям профессиональных образовательных организаций, например, выплаты за интенсивность и высокие результаты сотрудникам необходимо обеспечить «участие в реализации программ непрерывного профессионального образования», «оперативную подготовку и качественное проведение олимпиад, семинаров, конференций», «использование интерактивных форм в образовательном процессе, организационной и методической работе» и др.

Опыт регионов.

Взяв рекомендации федеральных министерств в качестве основы, органы власти субъектов РФ и органы местного самоуправления дополнили предложенные показатели эффективности и создали свои системы оценки.

Выборочный анализ региональных и муниципальных нормативных актов показал, что в них, как правило, раскрываются три названных выше направления – основная, финансово-хозяйственная деятельность учреждения и кадровая работа. Причем в документах установлены не только целевые показатели, но и критерии оценки в баллах, формы отчетности и периодичность оценки.

То есть утвержденные системы оценки представляют собой рабочий инструмент, с помощью которого можно определить степень эффективности подведомственных учреждений и их руководителей.

Обратите внимание

Однако в ряде случаев показатели существенно детализированы, что, по‑видимому, отражает потребности того или иного учредителя. Так, помимо трех основных направлений оценки в документах встречается еще одно – управленческая деятельность.

В этот блок входят такие параметры, как профессиональные, деловые и организаторские качества руководителя, отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления установленной отчетности и информации по отдельным вопросам [3] , наличие у учреждения программы развития сроком действия не менее трех лет, утвержденной органом местного самоуправления и имеющей финансовую составляющую [4].

В ряде случаев оценке подвергается исполнительская дисциплина руководителей (отсутствие замечаний со стороны учредителя, контролирующих органов, выполнение поручений и указаний учредителя)  [5] или нормативное обеспечение руководителями деятельности учреждения [6].

 Впрочем, некоторые нормативные акты устанавливают и показатели эффективности для сотрудников учреждений – эти документы могут иметь рекомендательный либо обязательный характер и охватывать сразу несколько категорий работников.

В частности, Комитет по здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга Распоряжением от 05.11.

2013 № 439‑р утвердил показатели эффективности в том числе в отношении сотрудников подведомственных учреждений, отметив, что дополнительные параметры оценки деятельности медицинского персонала, максимальные размеры, порядок осуществления выплат стимулирующего характера, их периодичность определяются локальными нормативными актами учреждений. Однако вместе с показателями, характеризующими уровень качества медпомощи, учредитель предусмотрел и контрмеры – условия, при которых стимулирующие выплаты не начисляются. Это дисциплинарное взыскание, наложенное на работника в отчетном периоде, и выявление фактов взимания денежных средств с пациентов за оказанную медпомощь, предоставляемую в рамках программы государственных гарантий бесплатно.

Меры стимулирования

Оценка эффективности преследует две взаимосвязанные цели – улучшить качество предоставляемых услуг (на уровне учреждения в целом и каждого работника в частности) и повысить уровень платы за совершаемую работу.

Поэтому основной мерой поощрения, применяемой по итогам оценки, является назначение стимулирующих выплат, которые в зависимости от принятой системы оценки имеют ежеквартальный и (или) ежегодный характер.

Размер таких выплат зависит от суммы баллов, полученной руководителем или сотрудником учреждения, и может варьироваться от 50 до 100% должностного оклада (впрочем, по результатам оценки премии могут и не назначаться) [7].

Также по итогам оценки могут формироваться публичные рейтинги и для лучших учреждений это будет неким моральным поощрением. Хотя иногда рейтингование сопровождается и премированием: за завоевание первых трех позиций в рейтинге предусматривается дополнительное финансирование учреждения (например, за первое место 500 тыс. руб., за второе – 300 тыс., а за третье – 200 тыс.).

Итак, многие учредители и учреждения сегодня уже разработали показатели эффективности, исходя при этом из специфики отрасли и собственных представлений о системе оценки, и используют эти показатели для установления стимулирующих выплат. А значит, принцип платы за результат начинает все шире применяться в практике работы учреждений и дает им новый импульс для улучшения качества услуг. 

Ссылки:

Показатели и критерии оценки эффективности :

Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.

Влияние мотивации на работу

Мотивация – это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние – стимулами.

Уровень мотивации труда — это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.

Что такое критерий?

На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.

Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.

Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия

По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.

Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов.

Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.

Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы

Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:

• планирование;
• принятие решений;
• мотивирование;
• контроль;
• организация.

Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 – уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.

Применение пятиугольника

Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму.

Если его форма правильная – организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления.

Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.

Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10.

Если значение интегрального показателя — от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне.

Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий — от 7.

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель ­– одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.

Важно

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер.

Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки эффективности деятельности работников

Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.

Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.

Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы

Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:

• показатели движения персонала;
• социального и психологического климата;
• экономические трудовые показатели;
• показатели организации труда;
• образовательно-квалификационного уровня;
• социально-экономической и инновационной активности.

Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.

; к качественным – удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия.

Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.

Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.

Экономические показатели

Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании.

Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия – прибыль.

Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.

Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:

• трудоемкость;
• фонд оплаты труда;
• численность персонала;
• фонд рабочего времени;
• средняя заработная плата;
• валовые издержки на персонал;
• рентабельность издержек на персонал;
• отдача расходов на персонал.

Экономические критерии

К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий – прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль – снизить затраты и увеличить доходы.

Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.

Критерии оценки эффективности управления операционными системами

Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.

Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач.

Главный показатель эффективности для операционной системы – то, как реализуются поставленные цели.

Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.

Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.