Метод оценки персонала 360 градусов — пример, преимущества и недостатки

360 градусов – прогрессивный метод оценки персонала

В последнее время мы посвятили много статей вопросам обученияи развития персонала.

Давайте задумаемся, а что делать дальше,когда все необходимые учебные мероприятия проведены, работники обучены и, казалось бы, главная миссия руководства выполнена?

Как всегда думать о будущем, ведь работа на этом не заканчивается.

Чтобы гарантировать выполнение бизнес-планов компании, необходимо регулярно проводить мониторинг персонала. Существуют различные методы оценки персонала, такие как: профессиональное тестирование, кейс-методики, личностные опросники, ассессмент-центр и другие.

Однако сегодня я расскажу Вам о наиболее прогрессивном из них –методе «360 градусов».
Обратите внимание

На сегодняшний день этот метод оценки персонала является наиболее эффективным и часто используемым среди остальных аналогов. Почему? Потому что одного человека характеризует целая группа – его руководители, подчиненные, линейные рядовые сотрудники
и он сам.

Метод оценки персонала «360 градусов» начали активно применять на Западе в 90-е года. А в начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать опыт
у коллег.

В основе метода лежит анализ компетенций «со стороны». Это значит, что всё рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллегии клиенты, должны оценить те, или иные деловые качества человека

в соответствии с предлагаемой шкалой.

Ко всему прочему, человеку дается задача оценить себя самостоятельно. Это требование является обязательным.

Если к процессу присоединяются посторонние заинтересованные лица (клиенты, подрядчики, бизнес-партнеры), то метод 360 автоматически трансформируется в методику 540 градусов.

Итак, главными критериями данного метода оценки персонала являются основополагающие качества сотрудника и рабочие ситуации,
как стандартные, так и специфические.

Чаще всего оценка проводится в несколько этапов:

1. Сперва, проводится стратегическая сессия с руководителями организации, во время которой определяются основные компетенции для оценки, а также выявляются иные потенциальные области для мониторинга.

2. Затем для работников организуется презентация-знакомство с данным методом оценки персонала и его целями, проводится масштабная кампания. Все это делается для того, чтобы правильно подготовить участников к процедуре.

3. Далее с помощью автоматизированной системы происходит заполнение анкет и форм. Примечательно то, что происходит это абсолютно анонимно, т.е. оценивающий не побоится поставить определенный балл своему соратнику по тому или иному параметру, а оцениваемый никогда не узнает, как повлияла на общие результаты та или иная оценка.

4. В завершении все собранные данные обрабатываются и анализируются, руководству предоставляется детальная отчетность с итогами.

Что показывают результаты?

• Соответствие человека занимаемой должности

• Уровень компетенций

• Умение работать в команде

• Возможности для пополнения кадрового резерва

• Перспективы для развития навыков и карьерного роста.

Важно

Теперь давайте рассмотрим особенности этого метода оценки персонала более детально. Оценщики проставляют баллы по предлагаемым пунктам в специальных анкетах (см.

ниже), чаще всего анкетирование проводится анонимно с указанием категории оценщика, например коллега, руководитель, подчиненный или клиент. Далее, происходит подсчет среднего арифметического значения

по каждой компетенции и выстраивается график.

На завершающем этапе результаты представляются самому оцениваемому.

Данный метод оценки персонала позволяет максимально эффективно определить поле для саморазвития сотрудника, сфокусировать его внимание на навыках, требующих проработки, указать на проблемные места в отношениях с коллегами.

Рассматриваемые компетенции

В зависимости от целей данного метода оценки персонала могут выделяться как отдельные качества работника: инициативность, конфликтность, так и комплекс общих умений и навыков: деловая проницательность, уровень технических навыков, лидерство, интеллектуальные способности, амбициозность, профессиональная честность и другие.

Вот пример простого опросника, используемого в методе оценки персонала «360 градусов». 

Особенности проведения мероприятия

Во-первых, исследования показали, что при максимуме анонимности оценка является самой достоверной. Это связано с тем, что все деловое сообщество защищено некой маской и получает весьма редкий шанс сказать всю правду о коллегах, не боясь ухудшения отношений
в коллективе.

Анонимность гарантируется двумя способами:

• Сбор баллов происходит с помощью автоматизированной системы (это наиболее предпочтительный способ)

• Задействуются специальные «черные» ящики для заполненных анкет (заполнение происходит печатными буквами,
чтобы исключить возможность узнать коллегу по почерку).

Во-вторых, данный метод оценки персонала лучше всего применять интерактивно, так как работник не будет сильно оторван от рабочего процесса, а обработка результатов займет меньше времени.

В-третьих, метод «360 градусов» обычно советуют использовать в комплексе с другими методами оценки персонала, так как он является субъективным.

Я согласна с данной точкой зрения, так как «критика» осуществляется деловым окружением на основе субъективного мнения.

Результаты скорее являются отображением общего психологического портрета работника, но это не делает их менее ценными для руководства.

Совет

Следует помнить о том, что самостоятельная оценка работы крайне пространна и предвзята. А вот характеристика труда коллегами и начальником более точная и объективная. Она отражает не только текущее положение сотрудника, но и позволяет прогнозировать его будущее в компании.

Как правило, тот, кто дает себе наиболее высокую оценку, чем его коллеги и руководители, на самом деле работает значительно хуже. Это характерно для так называемых «сошедших с пути» — людей некогда успешных, но потерпевших карьерный крах, а также выскочек и лодырей, как правило, занимающих средние позиции в фирмах.

В большинстве случаев, лучшие работники, занижают свои баллы. Иными словами, недооценка – это своего рода индикатор высоких внутренних стандартов сотрудника, что в общем смысле конечно хорошо, но совсем нежелательно, так как не позволяет точно определить персональную квалификацию.

Стоит отметить, что даже самое примитивное анкетирование по методу «360 градусов» может сообщить о сотрудниках и о компании гораздо больше, чем принято считать.
Поэтому я склонна отдать свое предпочтение именно этому методу оценки персонала. А Вы?

Оценка персонала методом 360 градусов

Оценка 360 градусов — оптимальное решение, имеющее целью сбор данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала.

Во время применения метода «360 градусов» каждый участник проводит самооценку, а также оценивается коллегами, подчиненными и руководителем), а также клиентами, с которыми этот сотрудник непосредственно связан в работе (опционально).

Кто именно будет оценивать сотрудника, зависит от цели исследования.

Оценка персонала методом 360 градусов позволяет сравнить оценки, которые сотрудник указал во время самооценки, с результатами, зафиксированными его окружением, и сделать необходимые выводы относительно своих сильных качеств и зон развития, а также получить разносторонние мнения о своей работе.
Данные, доступные после проведения этого мероприятия, может также использовать руководитель сотрудника: по результатам опроса он видит сводную информацию о своем подчиненном, на основе которой может предложить ему индивидуальный план развития (PDP).

Метод оценки 360 градусов состоит из нескольких ступеней:

1. Подготовительная часть. Формирование или выбор анкеты, выбор окружения сотрудника, которое будет участвовать в опросе.
2. Вводная часть: беседа с участниками мероприятия для объяснения целей и методики опроса.
3. Опрос участников, подведение итогов и подготовка отчетной документации.
4. Обратная связь сотрудникам, участвовавшим в мероприятии.

Следует уделить особое внимание этапу обратной связи, вовлекая в этот процесс опытного эксперта, чтобы не допустить досадных оплошностей и провести ее максимально эффективно.

Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:

• Сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании.
• Проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника.
• Сформулировать план действий по созданию кадрового резерва.
• Выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс.
• Обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.

Обратная связь, осуществляемая методом 360 градусов, имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества метода оценки «360 градусов»:

• Возможность объективно оценить сотрудника, рассматривая мнения нескольких участников процесса.
• Финансовая выгода: возможность проведения опроса усилиями внутренних сотрудников.
• Равноправие участников: в опросе не только руководитель «рисует» профессиональный портрет подчиненного, но и подчиненный высказывает свою позицию относительно работы руководителя.
• Безымянность участников: сотрудники сохраняют режим анонимности, что позволяет свободно выражать мнение.

Ограничения метода:

• Нельзя применять для таких изменений в работе сотрудника, как перевод, увеличение дохода, увольнение.
• При применении метода речь идет о компетенциях работника, не включая его успешные результаты.
• Происходит оценка только признаков, актуальных на данный момент, без предвидения дальнейшего развития ситуации.
• Воздействие самостоятельной оценки сотрудника на итог опроса (если самооценка завышена или занижена, данные исследования могут не обладать 100%-ой достоверностью).

Для снижения влияния слабых сторон метода рекомендуется совмещать «360 градусов» с такими методами, как проведение ассессмент-центров, интервью, наблюдение, прохождение тестов способностей (числовой тест, вербальный тест и др.).

Оценка персонала 360 градусов будет эффективна в случаях, когда:

• в компании применяется демократический стиль работы;
• руководство приветствует выполнение работы командой, совместными усилиями;
• большинство сотрудников работают продолжительное время;
• в компании развита корпоративная культура;
• благоприятная атмосфера в коллективе.

«360 градусов»: метод оценки от SHL

Специалисты SHL разработали инструмент — опросник «360 градусов», с помощью которого проводится эффективная оценка как отдельного сотрудника, так и команды специалистов.

По итогам применения опросника будут выявлены оптимальные варианты дальнейшего развития сотрудников, учитывая области ограничения и направления развития компетенций.

Вы можете привлечь к организации и проведению опроса методом «360 градусов» команду экспертов SHL или выполнить исследование самостоятельно, в режиме онлайн, с помощью системы SHLTOOLS.

Что представляет собой оценка персонала по методу 360 градусов?

Что такое оценка персонала по методике 360 градусов? Чем отличается система и как провести такой анализ? Какие цели она ставит перед собой? Подробности в статье

Оценка персонала в организации по методу 360 градусов

Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой способ, определяющий профессионализм и ответственность сотрудников, с помощью анкетирования. Способ анализа кадров 360 градусов был изобретен в конце 20 века, и получил широкое распространение по всему миру. Техника содержит ряд преимуществ, кроме того, не требует высоких финансовых затрат.

Как провести оценку?

Провести анализ профессионализма сотрудников по этой методике несложно, главное соблюдать все этапы. Порядок проведения методики по оценке кадров 360 градусов делится на несколько шагов.

• Устанавливается цель и задача определяется тип опрашиваемых, и перечень людей, которым эта информация доступна;
• Образовываются группы по 10 человек в каждой, для оценки персонала, необходимо уточнить условия отбора претендентов;
• Устанавливается степень профессионализма, к которому сотрудник должен стремиться: формируется анкета, где указываются решающие показатели, подтверждается перечень сотрудников, чья деятельность должна быть оценена;
• Информационная презентация для тех кто участвует в анкетировании. Дополнительная информация шлется на электронную почту;
• Вручение участвующим опросников. Там содержится характеристика функций сотрудника, так же могут быть даны ссылки на сайт с ответами на вопросы;
• Заполнение анкет респондентами;
• Мониторинг собирается полученная информация от сотрудников, складывается и составляются итоги.

На базе полученных данных руководство решает, как совершенствовать рабочий производительности работников. Если необходимо руководство назначает проведение мероприятий, нацеленных на создание теплой коллективной атмосферы.
Анализ кадров по методике 360 проводится ежегодно.

Цели оценки персонала методом 360 градусов

Для чего применяется этот способ анализа кадров и какие у него цели?

• Выявить степень необходимости в обучении работника, данные которого необходимо улучшить для повышения работоспособности на новом месте;
• Отметить уровень трудовой деятельности, в течении определенного периода времени, по отдельно взятым аспектам;
• Собрать квалифицированный штат работников, который сможет выполнить поставленные задачи любой сложности;
• Образовать резерв кадров (для этой цели можно сочетать несколько методов одновременно).

Метод аналитики 360 градусов не используется для постановлений по важным организационным задачам, например, об сокращении сотрудника, смене должности или выплате премии.

Затраты

Данная методика не несет больших финансовых затрат, что выгодно для небольших предприятий, с ограниченным бюджетом. Естественно, что размер затрат зависит от числа человек в штате, но расходы на одного человека небольшие.

Преимущества и недостатки методики

Какие преимущества есть у этой оценочной методики:

• Она демократична;
• Поддерживает теплые отношения в коллективе;
• Объективна;
• Оценка профессионализма по стандартам компании;
• Выявляет плюсы и минусы сотрудников;
• Направляет действия работника в нужное русло.

Но у этой техники есть и минусы:

• Выявляется опыт, а не то, чего работник достиг;
• Невозможность решить вопросы с кадрами;
• Не всегда достоверная информация;
• Провоцирует стресс у человека.

Провести таким образом анализ работы сотрудников и сохранить анонимность сложно. Это так же значительный минус методики.

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

Опросник оценки сотрудников по методике триста шестьдесят градусов содержит в верней части подробную инструкцию для тех, кто участвует в процедуре. В ней указываются задачи анкеты, гарантия анонимности опроса, и критерии ответов на вопросы. Например, отмечается, что важна искренность и честность при заполнении анкеты. А также другая информация по анкете.

Ниже идет список вопросов с нумерацией, и варианты ответов, которые необходимо отметить цифрой, обозначающей вариант ответа. Под вопросами идет информация с шпаргалкой к ответам, и разъяснением к вопросам, указанным в документе. В самом низу стоит подпись и инициалы сотрудника, ответственного за анкетирование.

Оценка персонала по методу 360 градусов

Автор:Евгений Романов 18.02.2018 84 0

Персонал — это не только рабочая сила, но и ресурс развития организации предприятия.

Для всесторонней оценки персонала применяют различные способы оценки: одни направлены на сравнении работников между собой, другие оценивают конкретное подразделение.

Эффективнее будет анализировать отдельного работника, причем анализ может быть направлен как на профессиональные знания, так и на личностные качества. Руководители крупных компаний предпочитают оценивать персонал по методу 360 градусов, который направлен на:

• определение степени потребности сотрудника к обучению;
• установления уровня качества выполнения трудовых обязанностей;
• формирования команды из высококвалифицированных специалистов;
• сбор сотрудников в кадровый резерв.

Данный метод лучше использовать в организациях, в которых:

отсутствует авторитарный стиль управления

Метод «360 градусов» – метод, с помощью которого можно установить уровень владения различных компетенции работника за счет проведения опроса среди коллег испытуемого.

• Отсутствует авторитарный стиль управления;
• выражена коллективная работа;
• благоприятный психологический климат в коллективе.

Как и у любого другого инструмента оценки, метод «360 градусов» обладает преимуществами(+) и недостатками (-):

С помощью метода «360 градусов» можно оценивать:

• состояние коммуникаций в организации;
• психологический климат в организации и то, как он воздействует на продуктивность персонала;
• уровень подготовленности персонала.

Проведение оценки персонала по методу «360 градусов»

Частота проведения оценки раз в год.

• Установите измеримую цель — определите сегмент сотрудников, которые пройдут оценку (младший персонал, специалисты, начальники отделов, руководство).
• Соберите группу лиц (не более 12 человек), которые будут оценивать сотрудника. К опросу обязательно должны быть привлечены:

— сам сотрудник, которого проверяют;

— его руководитель;

— 2 вышестоящих начальника;

— 2-3 человека, находящихся в подчинении сотрудника;

— 2-3 колллеги, имеющих равную должность.

• Определите перечень навыков и компетенции, которым должен обладать сотрудник и установите приемлемый уровень.
• На основе п.3 разработайте опросник. Для точности результата добавьте в опросник вопросы дубли и перевертыши. К примеру:

— Знает, как заинтересовать партнеров и достичь всеобщего соглашения сторон.

— В переговорах с внешними клиентами не отстаивает только свои интересы.

• Установите критерии оценок. Не стоит использовать 5-ти балльную оценку. Ведь, для некоторых сотрудников достаточно знать компетенции на 3 балла. Примените описательную оценку: часто, редко и т.д. Если группа не сталкивалась с проявлением компетенций и навыков, то включите оценку «не видел проявления».
• Передайте опросник п.4 сформированной группе п.2.Попросите оценить сотрудника.

Пример вопросов для оценки персонала

1. Может при необходимости принимать важные решения.
2. При возникновениях проблем или конфликтных ситуациях нацелен на решение проблем и сглаживания конфликтов.
3. Все предложения подчиненных оценивает на степень преимуществ и недостаток реализации, оценивает ресурсы необходимые для выполнения предложения
4. Регулярно стремиться получить новые навыки и знания.
5. Повышает квалификацию только по острой необходимости.
6. Стратегические задачи выполняет сам, а операционные делегирует подчиненным.
7. В сложных ситуациях решает проблемы самостоятельно или контролирует решение.
8. Работники организации обращаются за советом или помощью.
9. В сложных ситуациях были случаи проявления агрессии и злости.
10. Не боится сталкиваться с неизвестностью.
11. Не упускает бдительности при выполнении легких задач.
12. Большую часть рабочего времени сотрудник хмурый и не общительный.
13. Может признать свои ошибки и готов исправить их.
14. Остерегается новшества.
15. В стрессовых ситуациях умеет держать контроль.
16. Учит подчиненных исправлять их ошибки в работе.
17. Умеет мыслить на стратегически.
18. Перед решение задачи всегда оценивает имеющиеся ресурсы.
19. Мотивирует и подбадривает подчиненных.
20. При постановке заданий учитывает профессионализм подчиненных.
21. Считает, что контроль единственный способ поддерживать качество в работе.
22. Инициирует обучение своих подчиненных.
23. Не способен долго концентрироваться над одной задачи.
24. При принятии решений преследует ценностям организации

Оценка персонала по методу 360 градусовСсылка на основную публикацию

Оценка персонала методом 360 градусов, проведение оценки 360

Оценка 360 градусов –  это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные  (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой. Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих  руководителей.

Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений,  выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов.

Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

***(Валидность (англ. validity) — мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Обратите внимание

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]

• Свяжитесь с нами
  Консультация Постановка целей диагностики 360

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании.  Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также,  не стоит полностью полагаться на результаты диагностики  для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого  диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное  — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому  этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы  опросника должны иметь прямое отношение к работе человека.  Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

• сформулированы понятным  языком
• истолковываться однозначно
• быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна  быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в  общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо  обеспечить  объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна  опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи.

После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные.

Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться.

Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов.

Важно

Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального программного обеспечения. В этом  случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник.

Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно,  кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов.

Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

Использование специального программного обеспечения в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и  обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

• Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения,  то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
• Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
• Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
• Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно,  может развиться конфликт в коллективе.
• Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
• После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
• Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании,  чтобы стать инструментом обратной связи.При проведении ее в  первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям.

Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Совет

Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

Вот почему оценка 360  довольно эффективна. 

Проведение оценки 360:

Пишите: info@abmgroup.ru

Звоните: +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

Skype: skype_abmgroup

Метод 360 градусов для оценки персонала

начал активно использоваться отечественными менеджерами по персоналу в 2000 годах, и был перенят у зарубежных коллег.

Данный метод имеет ряд плюсов и минусов, как и остальные инструменты оценки. Давайте рассмотрим подробно, как данный метод используется в разных целях, как сделать его наиболее эффективным, и как избежать распространенных ошибок при его использовании.

Принципы и правила

Основными принципами являются

• всесторонность
• сообразность бизнес задаче
• многофункциональность использования результатов

помогает оценить человека всесторонне. В оценке используются данные от разных категорий сотрудников, входящих в сеть контактов оцениваемого: руководитель, матричные руководители, подчиненные, коллеги. Иногда в процесс вовлекаются поставщики, клиенты, партнеры из других организаций, в этом случае мы можем говорить об оценке 540 градусов.

По методу 360 градусов следует оценивать сотрудников исходя из бизнес задачи. Например, этот инструмент хорош для развития сотрудника, для предоставления обратной связи в рамках развития, но совершенно не подходит как инструмент для определения бонусов и повышения заработных плат.

Данный метод в упрощенном варианте иногда используется в подборе. Особенно он популярен у консалтинговых компаний, конкурс в которые отличается повышенной сложностью.

В таком случае информация собирается у контактных лиц кандидата в устном виде (в виде опроса) либо в письменном виде (прохождение опросника).

Результаты оценки можно использовать в разных областях, в связи с этим мы можем говорить о многофункциональном использовании. Не только в развитии, подборе, но и для планирования обучения, например.

Система оценки персонала 360 градусов

Данная система включает

• выбор критериев оценки
• составление опросника
• проведения обучения оценке
• проведение самой оценки
• интерпретацию результатов исследования
• предоставление результатов всем заинтересованным лицам

Выбор критериев оценки зависит от бизнес задачи, стратегии развития компании. Например, если стратегия компании предполагает активное развитие на международном рынке, опросник может содержать вопросы о понимании разных культур и способности адаптироваться в разной культурной среде.

Если стратегия компании предполагает ориентацию на сервис, то вопросы будут выявлять клиентоориентированность. Если одной из задач на ближайшие 5 лет является активный рост, то опросник может проверять амбициозность, способность решать проблемы и добиваться высоких результатов.

Поэтому первое, что следует сделать до составления опросника, определить, какие критерии имеют первостепенную значимость, проанализировав стратегию компании, планы развития, ближайшие задачи и цели.

Обратите внимание

Только при условии комплексного понимания потребностей компании в персонале этот метод может быть эффективным.

Составление опросника 360 градусов

• утвердительная форма, не вопросы, например

«Сотрудник старается решить конфликтную ситуацию, используя все ресурсы»

• Избегайте формулировок – крайностей. Редко встречаются люди, которые эффективны «всегда» или не проявляют какие-то качества «никогда», поэтому избегайте этих слов в опроснике
• количество вопросов должно быть не слишком большим, ориентируйтесь на 40 – 50 утверждений, иначе опрашиваемые потратят много времени, потеряют концентрацию, и это повлияет на качество ответов
• опрос должен обязательно быть анонимным, в противном случае, испытуемые будут давать социально желаемые ответы

Эффективность метода 360 градусов для оценки персонала

Залог стабильной и эффективной работы компании – это успешная деятельность каждого сотрудника, начиная от младшего клерка, заканчивая генеральным директором.

На продуктивную работу влияют не только образование, квалификация и опыт работников, но и их личностные качества.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь через онлайн-консультант справа или звоните по телефонам бесплатной консультации:

Суть

Метод 360 градусов призван перевести в числовые значения такие качества, как ответственность, конфликтность, мотивацию персонала и его инициативность. То есть те, которые невозможно взвесить или измерить в денежном эквиваленте.

Суть метода заключается в том, что каждого сотрудника компании оценивают его коллеги.

Анкетирование может быть как анонимным, так и открытым. Но всё же лучше сделать опрос анонимным, иначе человека оценят необъективно. Или полуанонимно, когда сотрудник узнает свою среднюю оценку по компетенциям, рассчитанную по данным минимум 5 анкет.

В любом случае, все анкеты делят на 3 категории в зависимости от должности человека, отвечающего на вопросы:

1. сотрудники младше по должности;
2. непосредственно коллеги;
3. руководители.

Если оценивают сотрудника, занимающего младшую или самую высокую должность, тогда остаются только 2 категории анкетируемых.

Для большей наглядности сотрудники оценивают себя сами по тем же вопросам. Анализ полученных от коллег данных и мнение самого сотрудника о себе поможет работодателю создать такие условия, которые помогут каждому работнику раскрыть свой потенциал.

Если расширить отпрашиваемую аудиторию до клиентов, заказчиков и партнёров, которые не являются сотрудниками компании, но работают с ней, тогда получится метод 540. Это добавит данных для анализа и сделает оценку ещё более объективной.

к содержанию ↑

Цели применения

Как правило, проведением и обработкой результатов анкетирования занимается отдел кадров. Основная задача тестирования – определить, нуждается ли сотрудник в обучении, можно ли ему доверить ответственное задание, или же ему комфортнее выполнять стандартизированную рутинную работу.

В маленьких компаниях, где работает до 50 человек и все на виду, применять этот метод не стоит. Поэтому если в организации работают более 200 человек, тогда оценка каждого сотрудника поможет выявить его сильные и слабые стороны.

Главная цель метода – сопоставить 2 субъективные оценки: каким человек видит себя сам и каким его видят окружающие. Это наглядно показывает каждому сотруднику, какое впечатление он производит на окружающих. И, зная свои средние показатели, он может начать работу над собой в верном направлении.

Важно

Другая задача тестирования – организовать тренинги и корпоративное обучение как для группы сотрудников, так и для каждого лично. При этом сотрудники лучше понимают, как их видят со стороны.

Себя работник может считать исполнительным и аккуратным при выполнении должностных обязанностей, но вдруг окажется, что коллеги считают его занудой. А другой уверен, что поднимает настроение коллегам, но на самом деле всех раздражают его шутки и громкий голос. Сделав выводы, эти сотрудники изменят своё поведение. Тогда рабочая атмосфера в коллективе наладится.

к содержанию ↑

Преимущества и недостатки

Это довольно интересный метод изучения сотрудников как для них самих, так и для работодателя. И, как и у всех методов, у него есть несомненные достоинства и недостатки.

К его преимуществам можно отнести:

• осознание того, что руководство заинтересовано в развитии сотрудников, причём есть возможность указать на направления роста и работы над собой начальнику;
• возможность каждому сотруднику оценить себя и коллег;
• низкая стоимость исследования при высокой информативности;
• можно регулярно проводить и оценивать динамику;
• не требуется дорогостоящая или трудоёмкая подготовка к опросу;
• сам опрос не занимает больше 15-20 минут;
• вопросы для анкеты прописывают для каждой компании индивидуально;
• нет необходимости говорить в лицо человеку о его слабостях или слабых сторонах, можно просто прислать ему усреднённые данные анкетирования.

Среди главных недостатков выделяют:

• низкую объективность ответов;
• некорректное восприятие шкалы оценок, ведь мы со школы помним, что 3 – это норма и не среднее, а плохо;
• достижения работника не влияют на результаты;
• некоторые сотрудники испытывают стресс, когда знают, что их оценивают.

Из-за своих недостатков и ограничений в применении метод 360 не может использоваться для выбора сотрудников для продвижения или увольнения.

Это прекрасное дополнительное средство для оценки персонала по компетенция. Просто и наглядно оно выявляет сильные и слабые стороны каждого сотрудника.

к содержанию ↑

Этапы и расшифровка

От грамотного проведения опроса во многом зависит достоверность его результатов. Процесс работы над исследованием включает в себя 3 основных этапа: подготовка, проведение опроса и обработка результатов.

В рамках подготовки необходимо:

• выбрать отдел или подразделение, которое занимается основным видом деятельности компании;
• определить компетенции, подлежащие оценке, обычно их не больше 10-12, так как если вопросов будет больше 50, человек устанет отвечать;
• распределить, кто кого будет оценивать. При этом 1 сотрудник должен не должен оценивать более 5 человек;
• информировать сотрудников о сроках и ходе анкетирования, шкале оценивания от 1 до 5, где 1 соответствует крайнее отрицательное значение (никогда нет), а 5 – крайнее положительное (всегда, точно подходит); и использовании полученных данных;
• составить список вопросов по компетенциям. При это этом не стоит помещать рядом блок вопросов по одной компетенции, пусть они идут вразбивку;

Пример опросного листа:

• продумать формулировки. Иногда стоит задать один и тот же по сути вопрос дважды, чтобы в одном случае хотелось ответить «Всегда», а в другом – «Никогда». В таком случае можно увеличить степень объективности ответов;
• назначить ответственного сотрудника, к которому можно обратиться с вопросами о процессе анкетирования.

Проведение опроса:

1. разослать анкеты;
2. собрать заполненные бумаги.

Далее проводится анализ результатов: для каждого сотрудника высчитываются средние значения по каждой компетенции.

Образец готового анализа:

В зависимости от результатов делаются выводы. Например, о том, насколько адекватна самооценка сотрудника в сравнении с тем, что о нём думают окружающие.

При подведении итогов ответственные сотрудники:

• высчитывают средние показатели для каждого участника опроса;
• информируют руководство компании и при необходимости обучают тому, как провести бесед с сотрудником;
• сообщают сотрудникам их личные результаты в усреднённом виде;
• для каждого сотрудника составляется характеристика с рекомендациями;
• при необходимости – начало согласования бюджета для проведения тренингов.

В идеале опросом и обработкой результатов должна занимать аутсорсинговая компания, специально нанятая для этого. Так можно дополнительно увеличить объективность данных.

Подробнее о таких компаниях можно почитать здесь.

к содержанию ↑

Возможные ошибки

Наиболее распространённые ошибки в применении метода 360:

• сотрудники недостаточно информированы о целях исследования;
• в анкете содержится слишком много вопросов;
• вопросы составлены некорректно;
• 1 сотрудник оценивает слишком много человек;
• сжатые и неудобные сроки анкетирования;
• давление и принуждение со стороны руководства.

Хоть на первый взгляд и может показаться, что это большой и трудоёмкий процесс, на деле всё намного проще. Особенно, если в первый раз в компании данную процедуру проводят более опытные специалисты, пусть и нанятые со стороны.

к содержанию ↑

Пример применения метода

Давайте рассмотрим большую компанию, где постоянно работают более 2000 человек. Работа проектная, часто сотрудники выезжают в офис клиента, то есть под каждую задачу набирают команду из сотрудников. Руководители отделом редко видят в офисе своих сотрудников, но могут оценить только результаты проекта.

Но как понять, кто действительно работал, а кто создавал видимость бурного труда? После закрытие проекта каждый сотрудник оставляет своим коллегам отзыв.

В такой большой компании, казалось бы, легко затеряться на фоне остальных. Можно малоэффективно работать и не бояться увольнения, ведь руководство не способно заметить абсолютно всех.

Но если работник после нескольких проектов получает примерно одинаковые отзывы, то это может стать сигналом для разговора с ним. То есть никто не останется незамеченным.

Более того, во время работы над проектом каждый сотрудник знает, что его будут оценивать. И он тоже оценит своих коллег. Такая мера позволяет компании оставлять в штате только мотивированных и эффективных людей, избавляясь от тех, кто предпочитает меньше работать.

Этот метод применяют компании, оказывающие консультационные или аудиторские услуги (например, PwC, EY, KPMG, Delloite, BCGи другие).

Другой пример. Вы забронировали номер в отеле. После того, как вы вернулись, вам присылают письмо с просьбой ответить на несколько вопросов, касающихся вашего пребывания там.

Пользовались ли вы дополнительными услугами и каких вам не хватало? Были ли сотрудники с вами вежливы? Насколько чисто было в номере? И аналогичные вопросы.

В этом случае обработкой результатов займётся отдел развития отеля. Они сделают выводы о качестве сервиса, проведут при необходимости обучение персонала. Если ваши развёрнутые ответы помогут компании, то в качестве благодарности вам могут предложить скидку на следующее пребывание.

Порой сотрудники негативно относятся к тому, что их будят оценивать. Психологически это воспринимается как некая проверка. Её опасаются из-за недостаточного понимания механизма этой проверки. И, отчасти, особенностей менталитета.

Совет

Но эта оценка направлена не на подавление работников. Полученные результаты будут направлены, например, на подбор команд, где каждый будет дополнять другого, или организации корпоративного обучения.

Не стоит пугаться, если вас оценивают. Скорее всего, работодатель заинтересован в том, чтобы компания работала слаженно и организованно. И, в свою очередь, он готов создать для вас условия для продуктивной и полноценной работы.

Узнайте больше о методе из видео:

Метод «360 градусов оценки»

Другие названия: метод «360 градусной аттестации», метод круговой аттестации.

Задачи. Данный метод преследует цель всесторонней оценки аттестуемого работника. Использование метода оценки 360 градусов зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития. Чаще всего метод используется для целей развития как индивидуальных, так и групповых навыков.

Задачи:

• оценка потенциала сотрудников;
• создание планов развития и базы для коучинга;
• изучение психологического климата в коллективе;
• улучшение обратной связи с сотрудниками;
• улучшение стиля руководства;
• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
• принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
• мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений;
• формирование кадрового резерва;
• выбор специалиста на вакантную должность;
• выявление потребности персонала в обучении и анализе его результативности;
• создание планов профессионального роста специалистов.

Применяемость. В странах СНГ данный метод не получил широкого распространения по многим причинам, в частности:

1. недостаточное количество русскоязычного варианта программного обеспечения;
2. высокая стоимость программ;
3. излишне усложненные версии процедур и анализа результатов (вероятно, авторы – психологи и социологи – не имеют достаточного опыта работы в реальной экономике, не привлекают к постановке задач опытных управленцев);
4. отсутствие относительно простых и в то же время эффективных версий, рассчитанных на малые и средние предприятия.

Условия применения. Данный метод для оценки деятельности в компании имеет неоднозначный успех и рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей системой оценки персонала.

Исходные данные. Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные.

Оценка также может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов.

Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.

Алгоритм применения. Типовая модель процесса постановки метода 360 градусов следующая:

1. Планирование. На данном этапе следует ответить на вопросы:
   • соответствует ли организационная культура организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач?
   • поддерживают ли использование метода старшие менеджеры?
   • ясны ли поставленные цели и задачи, и что будет являться признаком их достижения?
   • принимают ли участие в планировании сотрудники организации?
   • достаточны ли ресурсы для поддержки осуществляемого процесса?

   Если да, то…

   • какой механизм оценки будет выбран (бумажный или компьютерный), и будет ли он соответствовать природе организации?
   • как определить перечень людей, которые будут оценивать, и сколько их должно быть? Наличие минимум от 3 до 5 оценщиков будет указывать на валидность оценки;
   • должно ли проводиться обучение оценщиков для повышения объективности оценки?
   • правильно ли составлены вопросы? Являются ли они надежными и валидными?
   • составлен ли вопросы на основе компетенций? Если нет, на чем базируется оценка?
   • используется ли числовая или вербальная шкала оценки?
   • на какой период рассчитан весь процесс?
   • обеспечена ли безопасность системы и данных?
   • достаточны ли ресурсы для последующего развития персонала?
2. Апробирование также является ключевым фактором при постановке метода оценки 360 градусов. Апробирование является хорошим индикатором необходимого уровня использования ресурсов. Использование фокус-групп позволяет определить, является ли вопросник удобным для пользования и релевантным выполняемой работе, и соответствует ли процесс завяленным нуждам развития персонала в организации.
3. Внедрение. Необходимость тесного взаимодействия между участниками и информационным департаментом компании является ключевым фактором при внедрении метода. При этом необходимо:
   • ответить на вопрос: существуют ли при ближайшем рассмотрении какие-либо проблемы, которые могли бы сказаться на функционировании всей системы?
   • установить точки соприкосновения или телефон доверия и назначить ответственного администратора;
   • определить день, когда необходимо осуществить рассылку с напоминанием по электронной почте;
   • сообщить о дате завершения и осуществления обратной связи;
   • постоянно отслеживать процесс завершения и количество сданных анкет.
4. Обратная связь. Организатор процесса должен деликатно донести информацию по результатам оценки до участникам. Большинство организаций используют для этих целей сторонних людей, и как показывают исследования, такие результаты адекватнее воспринимаются оцениваемым персоналом. Использование данного подхода с привлечением стороннего человека, который бы осуществлял обратную связь по результатам оценки, является довольно дорогостоящим и трудоемким процессом, особенно в тех случаях, когда в процесс оценки вовлечено большое количество людей. Поэтому большинство организаций предпочитают обучать собственных менеджеров. Другие используют небольшие группы, которые могли бы поделиться впечатлениями и обсудить результаты между собой. Основное внимание необходимо уделять позитивному плану развития. Обратная связь должна быть предоставлена как можно скорее, но не перед выходными или праздничными днями. Агрегированные данные по результатам оценки должны быть использованы для анализа потребностей в обучении, а также могут быть включены в план развития на стратегическом уровне компании, что будет говорить о соответствии необходимых навыков персонала поставленным целям организации.
5. Оценка результатов проделанной работы предполагает поиск ответов на следующие вопросы:
   • были ли достигнуты поставленные цели?
   • были ли определены потребности в развитии?
   • уложился ли процесс в очерченные временные рамки?
   • был ли легок процесс обратной связи?
   • был ли комфортным для участников процесс обратной связи?
   • была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не менее пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.

В одной группе должно быть не более 20-25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.

В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6-7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные – минимум по два-три человека).

Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.

Для каждой должности выбираются 10-12 наиболее важных критериев из 30-40 критериев оценки (например, опыт работы, профессиональные знания, деловые отношения с руководителями, коллегами, подчиненными и пр.).

Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров – организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентами).

Обратите внимание

Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями – кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.

Проведение повторной аттестации целесообразно планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.

Инструменты:

• анкета – инструмент оценки персонала, представляющий собой набор вопросов или описаний поведения работника.

  Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант;

• прием ранжирования (классификации) предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям.

  Однако поскольку лучших и худших работников легче определить в любом коллективе, применяют прием альтернативного ранжирования.

  Данный прием предусматривает следующее: сначала необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критерия, затем процедуру повторяют до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы;

• графическая шкала как инструмент оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников.

  Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

  Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные;

• прием принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям.

  Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом: 15% – отлично, 20% – выше среднего, 30% – среднее, 25% – ниже среднего, 10% – плохо. Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности). Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

• знания (общие и специальные);
• навыки выполнения работ;
• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
• личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости – замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.

Преимущества метода:

• прием ранжирования позволяет избежать центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал;
• применение графической шкалы оценивания обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника;
• прием принудительного (заданного) распределения заставляет строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел;
• прием принудительного распределения предполагает использование неизменного определенного числа подчиненных в каждой группе;
• поскольку работника оценивают разные люди (руководитель, коллеги по работе, клиенты и пр. в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем), достигается больший объективизм оценки;
• простота организации и исполнения;
• практически не отвлекает персонал от работы;
• не требует формирования аттестационной комиссии;
• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
• не только изменяет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие;
• предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной;
• установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие;
• оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
• сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестации, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой – немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации – анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, какие образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Недостатки метода:

• применение графической шкалы оценивания осложняется тем, что нормы могут быть неясными; проблемы могут так же возникать из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности;
• прием ранжирования может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности;
• прием принудительного распределения осложняется тем, что результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения.