Система оценки персонала в организации — оценка эффективности, построение, рекомендации по развитию

Система оценки персонала в организации — оценка эффективности построение рекомендации по развитию

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить имеющийся потенциал, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Методы оценки персонала

Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом.

Зачастую использование метода «360 градусов» позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании.

Обратите внимание

Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам

Автор : Валерий Чемеков —  специалист по  оценке и развитию персонала

В последнее  время для процедуры  оценки продуктивности   работы сотрудников  была расширена сфера применения – она стала применяться не только  для  топ-менеджеров.

Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой  зарубежных  компаний, примеры  из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий  сотрудников  от маркетологов  и  бизнес-аналитиков , до  финансистов и экономистов.

Оценку руководителей  по   компетенциям проводит Алексей Широкопояс,  Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях.

Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат.

Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи.

Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются.

Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется.

Важно

Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть.

Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

По теме: Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом.

Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр.

, выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Совет

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или

35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом.

Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством.

Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон».

Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к.

договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов.

Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно.

Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.

А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием.

Обратите внимание

К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ.

Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким.

Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения.

Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание.

Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Изучение системы оценки персонала коммерческого банка «X», оценка ее эффективности, рекомендации по улучшению1

Поиск в базе сайта:

Построение эффективной системы оценки персонала (на примере Компании ОАО «Татнефть»)

       Метод «360 градусов» вырос из социометрических методов перекрестной оценки, предложенных Дж. Морено.

Современные модификации предлагают использовать в качестве критериев оценки модели компетенций, а в обработке результатов применяются современные математические методы.

И еще одно немаловажное преимущество метода «360 градусов» — оценка сотрудников и обработка данных полностью автоматизирована и не требует никаких дополнительных затрат.

       Основная цель исследования по методу «360 градусов» — это обратная связь каждому сотруднику.

       По результатам исследования каждый участник получает развернутый отчет, в котором систематизированы оценки, поставленные ему коллегами, начальниками, подчиненными — всеми, с кем ему приходится каждый день решать рабочие вопросы, описаны его достоинства и слабые стороны, даны рекомендации по развитию.

       Цель оценки по этому методу  — оценить деловые компетенции работающих сотрудников для раскрытия их потенциала и для дальнейшего построения системы обучения.

       Модель используется для решения различных задач управления персоналом:

• подбора персонала (имея модель, мы знаем, кого подбирать);
• мотивации персонала (система поощрений реализуется с учетом результатов оценки по компетенциям);
• обучения и развития персонала (оценка по компетенциям помогает выявить потребности сотрудников в обучении, а также оценить эффективность обучения); 
• управления корпоративной культурой (оценка по компетенциям выявляет расхождения между реальным и желательным для организации поведением сотрудников).

       Практическое использование методики позволит оптимизировать следующие проблемные направления в оценке персонала компании:

      1. Автоматизация системы оценки персонала и сокращение времени обработки результатов.

     Установка программы позволит с помощью регламентированного доступа каждому сотруднику в свободное время войти под своим индивидуальным паролем в программу и заполнить оценочные формы. Анализ результатов будет проведен автоматически.

Важно

     Для оптимизации срока оценки достаточно будет установить фиксированный срок для заполнения оценочных форм. Кроме того, это позволит видеть сотрудников, уклонившихся от оценки.

     По мере готовности можно будет автоматически получить сводный отчет по заданным критериям и индивидуальные отчеты об оценке на каждого сотрудника.

     2. Повышение объективности оценки персонала за счет экспертов и снижения предвзятости экспертов.

     Каждый сотрудник получит оценку всех коллег, имеющих с ним профессиональные контакты.

     Средняя оценка будет более объективна, чем самостоятельная оценка и оценка непосредственного руководителя (хотя она, безусловно, имеет приоритетное значение).

     3. Формирование портрета идеального работника на основании типичных качеств совокупности сотрудников с наибольшим штатом и упрощение системы предварительного отбора за счет системы тестов, выявляющих эти качества.

       Оценка по компетенциям полезна руководителю при приеме на работу, чтобы набрать именно свою команду, и при повышении сотрудника в должности; менеджеру по персоналу — при планировании программы обучения, карьерного роста, и обязательно при подборе. Это позволяет сократить время, затраты, сохранить ресурс времени факторов много.

       Наиболее рационально будет сделать специальную форму тестирования на сайте компании в дополнение к адресу отправки резюме в кадровую службу.
Совет

     Это позволит получать от соискателей должности помимо резюме еще и результат теста на соответствие необходимым критериям.

4. Анализ результатов 
оценки работающих сотрудников 
позволит более полно определить потребности сотрудника в развитии и максимально эффективно строить план индивидуального развития.

     План индивидуального развития с учетом результатов саморефлексии сотрудника будет воспринят лучше, чем план, обусловленный производственной необходимостью, и соответственно обучение даст лучшие результаты.

     Можно по результатам сделать цветные графики (например, по отделам), чтобы было видно, какие компетенции есть реально, а какие необходимо развивать.

По результатам всей процедуры готовится план индивидуального развития с учетом пожеланий сотрудника (напомним, что один из разделов планирования карьеры сотрудник заполняет сам, и его пожелания согласовываются с руководством).

Руководитель подразделения в дальнейшем будет отчитываться перед заместителем генерального директора по кадрам и социальному развитию о ходе обучения внутри отдела.

       Рассмотрим возможную эффективность предлагаемой методики для рассматриваемой компании.

3.3. Оценка эффективности от внедрения рекомендации

       Расчет экономической эффективности от вложений в человеческий капитал – один из самых сложных в том смысле, что весьма трудно оценить эффект в средне- и долгосрочной перспективе.

       Вместе с тем, для иллюстрации приведенных выше положений воспользуемся достаточно простыми расчетами, чтобы обосновать свою точку зрения.

Разумеется, при внедрении этих предложений необходимы будут более точные расчеты с учетом текущей ситуации и точных данных по структуре кадрового состава.

Обратите внимание

         Определим показатель эффективности – что окажется для компании эффективнее в долгосрочной перспективе — формирование собственного кадрового резерва и развитие персонала, либо привлечение персонала со стороны по мере выбытия сотрудников.

         Рассматривая показатель, дадим характеристику стоимости подбора персонала через рекрутинговое агентство.

         В среднем стоимость подбора персонала составляет 3 месячных оклада сотрудника. Учитывая, что средняя заработная плата специалистов на предприятии составляет 32106 руб. подсчитаем, во сколько обойдется найм нового сотрудника на примере административно-управленческого персонала. Совокупная стоимость замены этого сотрудника составляет 32106 *3 * 1чел. = 96 318 руб.

         Приведенные цифры – условные, но они свидетельствуют, что если сотрудники на административно-управленческие должности выращиваются в коллективе путем развития персонала, то вследствие выбытия сотрудников их замещают свои сотрудники, соответственно подбор нужно вести на низовые должности, не прибегая к услугам агентств. А это обходится существенно дешевле. Экономия на подборе персонала может расходоваться на мероприятия по развитию персонала.

         Кроме того, свой сотрудник не нуждается в периоде адаптации к новой должности, во всяком случае, он у него значительно короче, чем у человека со стороны.

       Рассчитаем экономию за счет сокращения периода адаптации.

       Для этого определим расчетные параметры:

1. Сотрудник, соответствующим образом подготовленный к повышению в должности, будет приносить организации пользу в новой должности сразу. Он знает внутреннюю структуру организации, знает рынок продукции, знает своих подчиненных. Тем не менее, предположим, что период адаптации к новым функциям составит 2 недели.
2. Средний испытательный срок в новой должности составляет  3 месяца для нового специалиста, нанятого в организацию со стороны. Предположим, что в первый месяц эффективность сотрудника составит 50 %, во второй месяц — 70%, в третий – 90%. К концу третьего месяца эффективность достигнет 100%.

         Рассчитаем эффективность работы сотрудника, условно говоря, до момента, с которого он начнет отрабатывать свою новую  зарплату на 100%.

1. Для нового сотрудника:

         Фактическая эффективность (32106*50%) + (32106*70%) + (32106*90%) = 16053 + 22474 + 28895 = 67422  руб.

       Затраты организации 
= 32106 *3 =  96318 руб.

       Разница составит 28896 руб. на одного сотрудника.

         При этом в расчете не учитываются начисления на заработную плату в соответствии с законодательством.

2. Для сотрудника, подготовленного в организации к повышению:

       Фактическая эффективность 32106/ 4 недели = 8026 руб. в неделю.

       (8026 * 2 недели *50%) + (8026 * 2 недели *100%) = 24078 руб. в первый месяц.

Важно

         Во второй месяц эффективность сотрудника уже будет 100%, таким образом, фактическая эффективность за 3 месяца работы составит 24078 + 32106 * 2 = 88290 руб.

       Затраты организации = 32106 *3 =  96318 руб.

       Разница составит 8028  руб. или заработную плату за 1 неделю.

         Превышение затрат на период адаптации нового сотрудника над периодом адаптации сотрудника с повышением в должности 3,6 раза.

         Приведенный расчет — условный, но он наглядно свидетельствует, что подбор персонала, максимально совпадающего с идеальным портретом работника, сформированным на основании типичных критериев по результатам оценки, позволит увеличить срок работы сотрудника в организации и избавит компанию от большого количества разного рода расходов на поиск, подбор и адаптацию персонала.

       Теперь рассчитаем затраты на реализацию методики оценки персонала по методике «360 градусов». Рассмотрим возможность проведения такой оценки с привлечением специалистов – компании Business Software Solutions.

  Business Software Solutions является разработчиком своего программного комплекса для оценки персонала и имеет возможность сделать любую настройку в нем. Тем  не менее, возможен выбор иностранного поставщика этих услуг.

       Компания Business Software Solutions проводит исследования по методу 360° с использованием системы BSS AROUND. Исследования проводятся на базе сервера компании Busines Software Solutions. Оно включает в себя:

• разработку модели компетенций для организации, или адаптацию уже существующей под исследование по методу «360°»;
• консультационное сопровождение исследования, оперативное решение возникающих вопросов;
• подготовку и презентацию группового отчета по результатам исследования;
• анализ использованной в исследовании модели компетенции, подготовку и презентацию аналитического отчета.

       После проведения исследования каждый его участник получает индивидуальный отчет, в котором подробно описываются его результаты.

Все данные по компетенциям и индикаторам приводятся в рейтинг-баллах, позволяющих определить, каков уровень выраженности той или иной компетенции у респондента, по сравнению с другими участниками исследования.

Также в отчете даются подробные рекомендации по развитию: как максимально эффективно использовать свои сильные стороны, и как развивать в себе те качества, которые не дотягивают до нужного уровня.

Совет

       Одно из отличий отчета об исследовании «360°» от предлагаемых другими организациями является то, что в него включается не только информацию о том, как данного участника оценили его коллеги, но и о том, как он сам оценивал окружающих.

Эти данные позволяют получить информацию о том, как он относится к своим коллегам, выявить предвзятость и необъективность оценок и даже подобрать тех его коллег, которые давали похожие оценки, чтобы выявить в коллективе группы людей со сходным мнением и установками по отношению к окружающим людям.

Вся эта информация может служить целям выявления причин конфликтов, формирования команд исполнителей, выявления проблемных аспектов взаимоотношений в коллективе.

       Кратко охарактеризуем порядок разработки моделей компетенций. Каждая организация занимает на рынке свою нишу и решает свои индивидуальные задачи. Ситуация, в которой развивается каждая компания, — уникальна.

И поэтому для каждой организации существуют свои стандарты эффективности работы сотрудников.

Первый шаг при разработке модели компетенций для организации — это выделение критериев хорошей работы и хорошего исполнителя для решения тех задач, которые стоят перед компанией.

       После определения критериев эффективности компании, необходимо выяснить, как они воплощаются в работе персонала. Для этого проводятся различные оценочные мероприятия с сотрудниками компании, строятся рейтинги и проводятся интервью. Основная задача этого этапа — собрать как можно больше данных о персонале организации, чтобы получить материал для анализа.

       На этом этапе основную роль играет аналитическая работа. Собранные данные о персонале должны дать информацию о том, чем хороший, успешный сотрудник организации отличается от остальных, какие качества, навыки и способности позволяют ему успешно достигать поставленных целей.

Обратите внимание

       Разработав модель компетенций, нужно еще раз убедиться, что она отвечает задачам организации.

       Услуга компании Business Software Solutions по разработке модели компетенций включает в себя:

Построение системы оценки и развития персонала в компании на основе системы компетенций. — презентация

1 Построение системы оценки и развития персонала в компании на основе системы компетенций

2 Цели встречи: 1)Раскрыть роль топ-менеджеров в построении системы развития персонала 2) Раскрыть роль Development Center в формировании и изменении корпоративной культуры 3) Показать несколько способов построения системы развития персонала в компании

3 Место и роль обучения в системе бизнес-процессов в компании

4 Development Center это технология управления развитием персонала в компании на основе системы компетенций. Строится на внедрении регулярной оценки в компании

5 Задачи и задачи Development Center в организации Повышение профессионального уровня сотрудников компании Повышение эффективности обучения Формирование корпоративной культуры компании Формирование лояльности Создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориентации на общий результат Управление карьерным ростом Внедрение изменений

6 Компетенция – это набор знаний, навыков и личностных качеств, способствующих успешному решению определенной задачи, описанной в терминах наблюдаемого поведения Система компетенций ПрофессиональныекомпетенцииКорпоративныекомпетенции

7 Задача 1 Задача 2 Задача 3 5 ключевых компетенций Пример для руководителей — лидерские качества — организаторские способности — коммуникабельность — аналитические способности — управление в условиях изменений

8 Профессиональные компетенции менеджера по оценке кадров ЗадачиЗнанияНавыкиЛичностные качества 1. Организация оценки Технологии АС, особенностей компании, целей оценки Организации оценки, коммуника- тивные навыки Стрессоустой- чивость, Ответственность системность 2. Разработка инструментов для проведения оценки, обучение наблюдателей Инструментов АС, технологии наблюдения и обучения Работы с информацией, Коммуника- тивные навыки Аналитические способности, Креативность, Внимательность 3. Проведение оценки Технологии проведения тренинга оценки Работы с групповой динамикой Эмпатия, выносливость, внимательность 4. Анализ результатов Технологии обработки р-ов Работы с информацией, обратной связи Аналитические способности, системность
Важно

9 Система оценок 0 – уровень не профессионализма, проявил негативные поведенческие индикаторы; 1 –уровень ограниченной компетентности, отсутствовала системность в работе; 2 – уровень опыта, проявил поведенческие индикаторы, соответствующие требованиям должности; 3 – избыточный уровень, проявил поведенческие индикаторы, соответствующие позиции более высокого уровня.

10 Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции – это ценности компании, описанные на языке общих правил и норм поведения в компании. Корпоративная модель – сквозная, то есть охватывает всех сотрудников в компании. Каждый следующий уровень должен обладать навыками предыдущего.

11 СпециалистЛинейный менеджер Менеджер среднего звена ТОП- менеджер — владеет грамотной устной и письменной речью -вежлив в общении -отсутствуют негативные высказывания о компании — умеет передавать информацию — умеет слушать — умеет ставить цель перед подчиненными по принципу SMART — умеет проводить совещания — умеет стоить конструктив- ный конфликт — умеет выступать публично — организует бизнес- процессы коммуника- ций в компании

12 Assessment Center — это современная комплексная технология оценки персонала. Она включает в себя набор взаимодополняющих методик, позволяющих наиболее полно оценить компетентность сотрудника

13 Аssessment Center Особенности Аssessment Center Оценка на основе системы компетенций Индивидуальная и групповая форма Возможность увидеть человека в действии Оценка экспертной комиссии Возможность привлечения руководителей к процедуре оценки

14 Аssessment Center Формы проведения Аssessment Center Психологическое и профессиональное тестирование Анкетирование Письменные задания, кейсы Интервью Тренинг оценки: интерактивное деловое взаимодействие участников

15 Эксперты Деловое взаимодействие участников между собой Ролевые игры Деловые игры Дискуссии Решение задач

16 Этапы проведения Assessment Center Разработка системы компетенций Подбор инструментов для проведения оценки, составление сценария оценки Обучение наблюдателей Проведение оценки Анализ полученных данных Обратная связь по результатам оценки
Совет

17 Диагностика 360 градусов Самооценка Оценка руководителя Оценка коллег Оценка подчиненных Оценка клиентов

18 Аssessment Center Преимущества Аssessment Center Невозможность фальсификации Многоплановость оценки Раскрытие потенциала участников Командообразование Генерация новых идей для бизнеса в процессе оценки

19 Сферы использования результатов оценки Эффективный контроль Развивающая обратная связь Рекомендации линейным менеджерам в руководстве людьми Выделение группы резерва Составление программ обучения

20 Оценка эффективности от внедрения Development Center 1. Необходимо оценить убытки от работы неквалифицированного персонала, текучести кадров, не лояльности коллектива, отсутствии общего понятийного аппарата и объединяющих ценностей, политики приема на руководящие позиции «дорогих специалистов с улицы». 2. Оценка эффективности обучения по финансовым показателям: ROI {Return on Investment) — возврат от инвестиций ROI = Результаты : стоимость программы 3. ROE {Return on Expectation) — возврат от ожиданий

21

22 Программа мастерской ассессора 1 модуль: Технология Assessment Center. Инструменты для проведения оценки. 2 модуль: Техники сбора информации и обратной связи в работе ассессора. 3 модуль: Обучение наблюдателей, технология формирования системы наставничества в компании 4 модуль: Технология развития персонала на основе системы компетенций (работа с кадровым резервом, создание программ обучения

23 Защита диплома Каждый участник должен представить и защитить проект, содержащий: 1) Систему профессиональных и корпоративных компетенций для достижения стратегических целей компании; 2) Модель корпоративной политики и программу развития персонала в компании; 3) Сценарий проведения Assessment Center для оценки менеджеров компании; 4) Методику обучения наблюдателей; 5) Отчет по результатам оценки;

24 Результаты внедрения Development Center для компании Повышение качества отбора при приеме на работу Принятие своевременных управленческих решений Уменьшение текучести кадров Экономия средств на оценку и малоэффективное обучение Повышение мотивации сотрудников

25 Результаты внедрения Development Center для сотрудников Развивает — Способность к самооценке и самокоррекции -Профессионально важные навыки и личностные качества Обучает — Расставлять личностные и профессиональные приоритеты — Навыкам взаимодействия в группе Дает возможность — Получить обратную связь для саморазвития — Проявить себя — Добиться желаемого результата
Обратите внимание

26 Результаты для ассессора Повышение собственной капитализации Система в работе Инструменты для проведения оценки под разные задачи и категории сотрудников

27 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Как провести оценку персонала

Руководящему составу нужно четко представлять, как и для чего будут использованы полученные результаты после проведения оценки эффективности персонала.

К примеру, речь может идти не только о совершенствовании бизнес-процессов компании, но и о достижении административных целей (уменьшение или увеличение численности персонала и т. д.

), а также о предоставлении работникам объективной обратной связи об их соответствии стандартам.

Проведение оценки не всегда проходит гладко и безболезненно, со стороны персонала предпринимаются сопротивления проведению процедуры. Важно систему управления по целям сочетать с внутренней мотивацией.

Безусловно, оценка эффективности персонала дает возможность для принятия кадровых решений, таких как перевод (перемещение) сотрудников внутри компании, сокращение численности, перераспределение функционала, изменение оплаты труда и т. п., однако это будет работать в том случае, если учитывается стратегия развития компании.

Сейчас мы говорим не только об оценке, как способе развития сотрудников, но и том, насколько сильное влияние на бизнес имеют неверно оцененные сотрудники.

Система оценки персонала разрабатывается каждой компанией самостоятельно и обычно включает в себя сбор, анализ и оценку информации. Система оценки должна быть эффективной, поэтому к ее разработке необходимо подойти со всей ответственностью.

Этапы проведения оценки персонала

1. Постановка целей компании

Нужно сформулировать, что актуально на данный период времени, далее определяются цели и задачи оценки. Так, например, оценочные мероприятия могут проводиться в том случае, если выбираете кандидата на важную позицию, требующую обладания определенными качествами.

Так же в случае, когда развивающийся бизнес требует новых знаний или умений, то есть появляется необходимость определения способностей сотрудников к развитию тех или иных компетенций с учетом быстрого возврата вложенных компанией инвестиций в человеческий капитал.

2. Создание комиссии

Эта структура займется проведением анализа структуры, штатного расписания, разработки подробного плана по проведению оценки. В состав комиссии чаще всего входят представители из HR-службы, юридического отдела, могут быть включены рядовые сотрудники.

3. Проведение анализа методов оценки персонала

Обязательно учитывается тот факт, что те или иные методы хороши на определенном этапе и при решении конкретных задач. Так, метод тестирования не подойдет для определения компетенций сотрудника, состоящего в резерве на топ-позицию. На этом этапе важно создать модели компетенций по каждой должности, определить ключевые показатели эффективности.

4. Утверждение руководителем организации системы оценки

5. Разработка и утверждение документации для оценки

Речь идет о положении, оценочных формах, инструкциях с описанием этапов оценки. Положение содержит цель, задачи, решения по результатам. Оценочные формы могут отличаться для каждой категории персонала в зависимости от компетенций. Инструкции содержат подробную информацию по всем этапам проведения оценки с рекомендациями по заполнению бланков.

6. Составление карты наблюдений

Каждый работник оценивается с учетом критериев оценки деловых и личностных качеств. Карта включает в себя небольшое количество критериев и оценочные шкалы.

7. Организация информационной поддержки проведения процедуры оценки

Обязательно участие руководства при разъяснении важности и необходимости проводимого мероприятия, преимуществе метода.

8. Проведение оценки персонала

9. Сбор, обработка и проведение анализа полученных данных

После проведения оценки собираются все данные и сопоставляются со стандартами работы.

10. Принятие решений по результатам

Методы оценки

Остановимся на некоторых методах оценки персонала более подробно.

Тесты

Этот метод не применяется для оценки решения важных задач. Речь идет о профессионально разработанных тестах, в которых тоже существует погрешность. Такой подход может применяться на этапе подбора кандидата в совокупности с другими методами.

Тем не менее, у тестов есть свои плюсы, они достаточно хорошо показывают эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, уровень восприятия информации, скорость принятия решений.

Важно

Если мы говорим о тестах, проходящих в дистанционном режиме, то сама процедура занимает до 2-х часов, результаты формируются автоматически, вы получаете готовый результат и оплачиваете услуги разработчика.

В другом случае, при проведении тестирования специалистом на месте, требуются достаточно высокие компетенции для обобщения результатов и формулирования рекомендаций. Метод тестирования чаще используется для линейного персонала, для оценки руководящего состава может служить вспомогательным инструментом.

Интервью по компетенциям

Подразумевает структурированную беседу, определяющую подробный анализ поведения сотрудника на рабочем месте в различных ситуациях. Интервью разрабатывается под компетенции, которые в нем оцениваются.

Может также служить вспомогательным инструментом при проведении глубинного интервью или ассессмент-центра.

Дает хорошие результаты при подборе топ-менеджмента, руководителей в случае возникновения потребности в обучении.

ВАЖНО!

Методика состоит из оценок достаточно большого количества компетенций, порядка 12. Процедура занимает до 3-х часов, достаточно финансово затратно при проведении сторонней организацией, требует высокого профессионализма, так как информация анализируется, обобщается, дается обратная связь и рекомендации.

Образец интервью по компетенциям на должность руководителя проекта

Скачать

Ассессмент-центр

Используется для оценки руководителей высшего и среднего звена, обладает достаточно высокой точностью. Проводится с помощью специально разработанных заданий под конкретные компетенции.

За каждым участником закреплен отдельный эксперт, задача которого заключается в отслеживании и фиксации поведения участника в специальном бланке наблюдений и соотнесение с определенной компетенцией.

По времени занимает до 2-х дней, после чего эксперты составляют индивидуальный отчет и проводят сравнительный анализ.

На что обратить внимание

В целом оценка работы персонала может давать очень высокие результаты для компаний в том случае, если руководители будут уделять этому должное внимание и относиться со всей ответственностью.

С ее помощью не только устанавливаются требования к работе, но и появляется возможность для развития потенциала сотрудников, понимания своего места и роли в организации, стоящих перед ним задач.

Руководитель получает полную информацию о ресурсах компании, возможностях дальнейшего развития, проведения изменений.