Положение об оценке персонала — образец, пример

Составляем положение об аттестации работников

Существующее законодательство не регламентирует содержание, порядок составления и утверждения Положения об аттестации. Значение этого документа, как и правильный алгоритм его принятия, переоценить сложно. Разберемся, как разработать положение об аттестации работников, образец 2019 года составим для бюджетной организации.

Для чего нужно

Положение о порядке проведения аттестации работников — это локальный нормативный акт, регламентирующий порядок подготовки и проведения проверки знаний и установления квалификационного уровня работников. Наличие такого документа в любой организации, где сотрудники должны проходить оценивание уровня знаний, имеет особое значение.

Ведь согласно пункту 3 статьи 81 ТК РФ, трудовой договор может быть расторгнут на основании недостаточного квалификационного уровня, подтвержденного результатами проверки.

Обратите внимание

Таким образом, Положение является важным инструментом, который в случае возникновения спорных ситуаций может стать весомым аргументом, предотвращающим возникновение негативных правовых последствий.

Например, правильно составленный документ позволит избежать ситуаций, связанных с восстановлением низкоквалифицированных кадров и выплат им компенсаций. Со стороны сотрудников он поможет избежать незаконного увольнения.

Кому необходимо

Такие мероприятия характерны для бюджетных организаций, связанных с образованием, здравоохранением и опасными производствами. Необходимость оценки знаний таких работников оговорена в законодательстве. Например, некоторые детали Положения об аттестации педагогических работников регулируются статьей 49 Федерального закона об образовании от 29.12.2012 № 273-ФЗ.

Что касается других предприятий, для них аттестация работников является способом мониторинга квалификации кадров. Полученная по результатам проверки знаний информация может быть использована как основание для увольнения некомпетентных сотрудников, материальной стимуляции ценных, кадровых перестановок, а также как толчок к проведению дополнительных образовательных мероприятий.

Правила составления

Существующее законодательство не регламентирует правила составления и утверждения положения об аттестации.

Тем не менее, на некоторых предприятиях в качестве норматива по его подготовке используют постановление Госкомитета по науке и технике СССР от 05.10.

1973 № 470 и Госкомтруда СССР № 267 в тех частях, которые не противоречат современному законодательству. Кроме того, существуют практические наработки в этой сфере, на которые также можно опираться.

Согласно указанным нормам, рассматриваемый документ должен включать в себя следующие пункты:

• цели и задачи проведения оценивания;
• категории тех, кто должен проходить проверку знаний, а также, кто не должен;
• сроки и график проведения оценки;
• порядок проведения оценивания и состав комиссии;
• лица, ответственные за подготовку бумаг;
• критерии оценивания;
• результаты проверки.

Для всех категорий сотрудников составляется один документ, в котором могут быть отдельно оговорены детали проведения оценивания каждой категории.

Образец положения об аттестации работников

Скачать

Как утвердить

После того как текст нормативного акта составлен, руководитель предприятия или уполномоченное лицо должно его утвердить. Для этого можно составить соответствующий приказ, к которому будут прикреплены сам акт, а также приложения к нему.

Уполномоченное лицо ставит свою подпись и дату возле грифа «Утверждаю» непосредственно на документе. Каким образом будет утвержден документ, не имеет значения. Намного важнее, чтобы это было сделано уполномоченным лицом.

В противном случае при возникновении споров по восстановлению уволенных по результатам проверки работников суд может встать на сторону сотрудников. Пример приказа представлен ниже.

Образец приказа об утверждении

Скачать

Положение о процедуре оценки персонала предприятия — Обучающие статьи

Цель:

Определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Зачем проводится:

Оценка позволяет определить внутри организации:

•      Стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе)  без этого оценка не имеет смысла, провести диагностику персонала;
•      Выявить «болевые точки»;
•      Определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для   организации;
•      Обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Кто и кого оценивает:

• Директор предприятия оценивает подчиненных ему руководителей отделов,                  управляющих предприятиями.
• Руководители отделов оценивают своих непосредственных подчиненных.
• Управляющие оценивают подчиненных им  менеджеров.
• Генеральный директор предприятия оценивает членов функциональной команды.

Во избежание недоразумений, в связи с развивающейся структурой компании, сотрудника оценивает тот,  кто составляет с ним план его работы и осуществляет контроль над исполнением.

Периодичность проведения:

Оценка персонала проводится один раз в квартал (декабрь, апрель, август) в начале первой недели месяца. Оценка персонала, проводимая в декабре, носит характер аттестации и дополняется оценкой личностных компетенций прописанных в должностных инструкциях и профессиональных тестов.

Механизм  проведения:

Оценивать следует «сверху» « вниз». Сначала руководителей, потом исполнителей.

Директором предприятия издается приказ о проведении оценки работы персонала на предприятии за 10 дней до ее планируемого проведения.

Все ответственные сотрудники знакомятся с приказом  под роспись.

В течение трех дней, после получения уведомления, руководитель подразделения составляет список оцениваемых сотрудников и предоставляет его начальнику отдела по управлению персоналом на согласование.

За неделю до проведения процедуры, руководителем подразделения и представителем отдела по управлению персоналом, согласовывается время и место проведения процедуры.

Состав участников:

• Руководитель отдела,
• представитель отдела по управлению персоналом,
• оцениваемые сотрудники.

В среднем на одного человека тратится при аттестации или процедуре оценки  2.5 часа, сюда входит:

Заполнение формы (профиля) на себя – самооценка

Заполнение формы руководителем.

Обсуждение по расхождениям в пунктах листа оценки. Внизу листа пишутся выводы, рекомендации, задачи.

Лист подписывается руководителем и оцениваемым сотрудником.

Лист оценки руководителем

Лист выводов и сравнений по представленным результатам (лист1 + лист2)

Протокол по существенным расхождениям оценок

Результаты оценки каждому сотруднику, в устном виде, предоставляются сразу после проведения процедуры.

В течение недели после проведения оценки:

Начальником отдела по управлению персоналом анализируются общие результаты оцениваемого подразделения и предоставляются в виде заключения для руководителя предприятия.

Важно

Руководителем отдела составляется план коррекции по каждому сотруднику, план предоставляется для согласования начальнику отдела персонала.

Начальник отдела персонала, в личное дело оцениваемых сотрудников вкладывает лист самооценки сотрудника, лист оценки его руководителем и план коррекции.

Действия по результатам оценки:

Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

получение обратной связи;

выявление потенциала;

информирование сотрудников о том, чего ждет от них компания;

развитие карьеры;

личное развитие;

корректировка планов организации;

информация для планирования человеческих ресурсов.

Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:

прошлая деятельность;

достижение результатов;

потребность в обучении;

выявление рабочих проблем;

улучшение деятельности.

Для декабрьской оценки – дополняется блок о Принятии решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

изменение заработной платы;

изменение системы поощрения (наказания);

повышение мотивации.

По результатам оценки данных критериев пишется заключение и составляется план коррекции работы сотрудника, а также издается приказ об изменении размера заработной платы, направление на обучение, поощрения и т.д.

Проект положения об оценке персонала

В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.

Типовые документы, регламентирующие оценку персонала обоснованность – оценка персонала должна производиться, исходя из четко сформулированных задач и целей, а не для сокращения штата сотрудников или как дань моде; 3) открытость – результаты оценки не должны скрываться от самих работников; 4) системность и последовательность процесса оценки; 5) стандартизированность процедур и критериев – оценка персонала должна быть приведена в соответствие с определенными стандартами для достижения максимальной валидности процесса.Оценка персонала Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»).

2. проект положения об оценке персонала

UЬм╬Ы│╘WjжБнуЭ,+ДВd÷╪фM╚Щ┘БК}Л}yOQuс{вл;цjб╟╔’COьs╗C√█Ц*╕Ё#йНZП╙GiЗ&Tыj≥≈1d$├x=nб,H╥Pbg╩d9д!┬╩ТК1J╧иЁд8⌡╒W┴Q m4FGbэм%╙9я=МУ(≤[`лg┬Ж%[c[Й╦┴╬┤r╟Фм╤H#(П»ФA9йaoьП╢hц·s-ычй╝ КЮ╚╕ЖR8NЦб.█UИ7ZФВh╢Ф≥ф╢б((ШТ╕|n┴НHЙ6▄╟╘M╖IpnCъ с╓’╝ч┬.

ЩIчpЁйдйа┌д├u²|r° lUDд║’╝Зc8Ц╝ЫS╧ф)К╝┐PL╔ё┴к²╤2ХR#ЩюG╛фЖРvqЖ┼kК╙Ь-Э·к.@7Zm/nЬ╢;фщ8(m^&Gl╕zD╠tщm╛ЕN┴ь░.

V,┐MFу╡_mbwXХP▄ЛЮ%з!▌╢#?|╥ъ©эm$▓}dФ─ё┌≈kоrтл*╜еэ6f&╨Ю├│$д╥И┬Дf&W⌠:}З-Нh╤~]lxкн!+Дg─xОo+Жя╣█ж┘FsUQ▌м╘ЬTИ[e$°∙▀F▓·p╕█Н╠╗ьYpдТНрUцд╓╕Pp≤Й╬’:Ы=чoxьn8⌡┌²{~з┐wЁ╒BХqFЯЬЗпSу╛cЖg│╨д╚∙яg≈ОЁЁGЁ▌ ▄з╓╬╔Gkq7Сk╒ф7hsC╦╧9хNМla│K≥╖Олыс╔╝lс%9╤B╟█kа░©ЦФ╙P├ g1п╟нМfM╟┌a1|пpuNп╨w4° F$[Kц─L·√|г[█╩╪-╩X⌡&8┘┴Y4И/├h▀цVЬa═Сa ├@ЯVщ╙г╔K┬ ∙·ХПh√≤╬C·;бI╠,QЁ╢╣1b1[=xщфпф(DМКcЪКцyтзкПQ|rю╩▌═МlА,SQxёdkoe≈`Щ╙oWб╧╥5ЦщФаР25╛|бj╘мnfЪЧH(я╛p╙═▌иН#Zе╦█ 1Zнh╢▀q┌68ЗL{&Шэ╒еВГ╚гЙшa7е╝Яijb╬Ъj:∙©eп1Д├Оv╔m r?≈°Еп▐sKp*⌠О(|З▌╚л1а²░├hO9 у╖│яа╛┌B▓∙╖4pя}U/Цж╨╞jV/╖^╩^°Uo6│МRT▓й`F╩zv∙$шЕбg╚?cz╛g╡┴Вё0hч^Ы⌠*╖Iдj■ёЮ╣.

ТК РФ при несоблюдении оговоренной нормы Положение может быть признано недействительным;

• локальный акт надлежит оформлять на государственном языке, не зависимо от того в каком федеральном округе расположено предприятие;
• нормы, закрепленные в Положении об оценке должны соблюдаться всеми сторонами правоотношений, то есть и руководством предприятия и работниками.

Кто и как утверждает? Положение об оценке персонала, как правило, утверждается руководителем предприятия и председателем Профсоюзного комитета, на основании норм установленных законом, а именно ст.

372 ТК РФ, согласно которой участие профсоюза при принятии и утверждении локальных актов на предприятии является обязательным.

То есть в левом верхнем углу Титульного листа Положения должно присутствовать согласование с руководством профсоюза.

Положение об оценке персонала: как разработать документ

Чем удерживать сотрудников кроме денег: методы, приемлемые и действенные в кризис

• Как вести себя, если топ-менеджер, с которым разработали KPI для директоров магазинов, у гендиректора отказался от своих слов, и если управленец, который был Вашим наставником, стал Вам подотчетен?
• Новый способ в разы повысить отдачу от обучения, сократить сроки и затраты на тренеров. Используйте VR-технологии – очки виртуальной реальности

К сожалению, этого недостаточно: если система оценки персонала не регламентирована должным образом, рано или поздно управленцам придется решать проблемы, связанные с предвзятым отношением к оценке как рядовых работников, так и линейных руководителей, а иногда и с серьезными претензиями с их стороны.

Положение об оценке персонала

Кроме того, «Положение об оценке» закрепляет:

• перечень применяемых методов оценки персонала;
• способы обработки полученных данных;
• порядок подготовки к проведению мероприятий, их периодичность;
• регламент создания и работы экспертных комиссий;
• правила информирования сотрудников о результатах оценки;
• связь стимулирующих выплат с результатами оценки;
• ответственность экспертов и должностных лиц при проведении оценки.

Рекомендуется отразить в документе необходимость предварительной теоретической подготовки линейных руководителей: проще всего обучать менеджеров в формате корпоративных семинаров, в ходе которых разъясняются преимущества оценки (как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников), описывается последовательность ее проведения, прививаются навыки интервьюирования работников.

В частности, рекомендуется изначально внести в документ пункт о недопустимости принятия кадровых решений об увольнении сотрудников на основании результатов оценки. Нередко работодатели дополняют «Положение» перечнем применяемых методов, но забывают указать точные критерии оценки.

Объективная оценка не может основываться только на личном мнении эксперта, поэтому целесообразно обязать линейных руководителей вести постоянный и подробный учет результатов труда подчиненных, а также наблюдать за ходом выполнения рабочих задач.

Совет

Еще одна расхожая проблема — неправильный выбор методов оценки, сделанный «наугад», без учета HR-бюджета компании и ее бизнес-целей.

Важно Оценка персонала является одним из инструментов формирования качественного штата сотрудников, которые отвечают заданным требованиям — квалификации, имеющимся навыкам и иным критериям, необходимым для выполнения обязанностей на высоком уровне.

Но так как параметров для оценивания достаточно много, а штат в большинстве случаев состоит из многопрофильных работников, порядок проведения оценки должен быть оговорен заранее с целью вынесения объективного решения на основании норм закона. Что это за документ? Положение об оценке персонала является локальным актом, созданным на предприятии с целью закрепления порядка проведения процедуры оценивания по критериям, которые можно назвать эталонными.

Кроме того, в «Положении об оценке» можно зафиксировать конкретные цели, преследуемые работодателем:

• определение уровня знаний и навыков персонала, оценка профессионального потенциала отдельных сотрудников;
• определение потребности в ротации кадров и создании кадрового резерва;
• улучшение системы мотивации персонала, пересмотр зарплат и бонусов в соответствии с полученными в результате оценки данными;
• создание программы обучения и развития персонала, выявление потребности в повышении квалификации;
• улучшение и развитие корпоративной культуры.

Читайте в журнале «Директор по персоналу», для чего необходимо «Положение об оценке персонала»: выявляя результаты труда сотрудников, повышаем их мотивацию.

Закон об оценке персонала

Однако в некоторых ситуациях, оговоренных в Положении, оценка может проводиться и в других случаях, внепланово:

• в преддверии сокращения для определения преимущественного права на оставление в порядке ст.179 ТК РФ;
• для повышения квалификации либо перепрофилирования в соответствии со ст.196 ТК РФ;
• для закрытия образовавшейся вакансии из числа сотрудников компании;
• премирования по результатам труда за определенный период;
• контрольной оценки исполнения обязанностей в случае вынесения решения о не удовлетворительном результате в ходе плановой проверки.

Оформляем положение об оценке персонала В соответствии с п.572 Приказа Минкультуры № 558 Положение об оценке персонала является одним из обязательных документов, входящим в перечень кадровой документации.

План аттестации персонала пример

Для примера возьмем программу аттестации сотрудников организации, занимающейся продажами. В список вопросов для экзаменуемых включены следующие:

• назовите причины, почему весь товар не могут распродать даже давно работающие менеджеры?
• почему, на Ваш взгляд, прием на стажировку в торговлю молодого сотрудника почти всегда приведет к снижению продаж?
• почему выход на нормальные объемы продаж в области B2B у менеджера происходит лишь спустя несколько месяцев?
• в чем причина того, что руководителю удается осуществить продажу тем клиентам, которых менеджер не смог заинтересовать?

Комиссия оценивает данные аттестуемым ответы и дает оценку его профессиональной пригодности и обучаемости. Ответы также показывают уровень квалификации работника, его уровень должностного соответствия. Форма экзамена.

Программа аттестации персонала (пример)

Внимание Проведение аттестации¦ ¦¦ ¦1.Аттестационнаякомиссияправомочнапроводитьаттестациюпри¦ ¦участии в ее заседании не менее 2/3 членов комиссии.¦ ¦2.Аттестуемыйобязанприсутствоватьназаседаниикомиссии.

При¦ ¦неявкеаттестацияможет быть перенесена, но не более чем на две недели.¦ ¦Приповторнойнеявкебезуважительныхпричинсотрудникпризнается¦ ¦неаттестованным.¦ ¦3.

В ходе аттестации члены аттестационный комиссии:¦ ¦- изучают представленные в комиссию документы;¦ ¦- заслушивают непосредственного руководителя аттестуемого;¦ ¦- проводят тестирование аттестуемого;¦ ¦-оцениваютквалификацию аттестуемого и его соответствие занимаемой¦ ¦должности (выполняемой работе);¦ ¦- составляют рекомендации о профессиональной подготовке аттестуемого,¦ ¦его переводе, увольнении;¦ ¦- знакомят аттестуемого сотрудника с результатами аттестации.¦ ¦4.

Все об аттестации персонала с примером положения и тестом

Целью проводимых аттестационных мероприятий является определение того, насколько уровень квалификации того или иного сотрудника соответствует занимаемой им должности и набору обязанностей, а также оценка эффективности мероприятий по обучению и подготовке кадров. Кроме того, аттестация позволяет:

1. На регулярной основе проводить оценку эффективности и успешности конкретного работника;
2. По результатам аттестации – назначать поощрения или же вводить определенные санкции.

Кто подпадает под аттестацию.

Мероприятия по оценке распространяются на всех сотрудников организации, за исключением Генерального директора и его заместителя/заместителей, данные нормы прописаны в Трудовом кодексе. Аттестацию по критериям проходит рядовой персонал, менеджеры и руководители отделов, участков, бригад и т.д.

Аттестация персонала

• удовлетворенность сотрудника занимаемой должностью и желание иметь данную работу;
• самостоятельность работника в сложных ситуациях. В случаях, когда от сотрудника требуется принятие быстрого самостоятельного решения, он должен уметь сделать это, выполнив свои должностные задачи, и обосновать принятое решение;
• стрессо- и конфликтоустойчивость, способность выдерживать напряженность в рабочем процессе;
• трудовая дисциплина работника, его организованность и способность соблюдать правила внутреннего распорядка учреждения;
• для руководителей важно уметь разрабатывать планы по повышению квалификации персонала и его обучению;
• также руководители должны уметь устанавливать систему оплаты, которая учитывает квалификацию работников.

Цель аттестации.

Глава 1 теоретические основы деловой оценки персонала

Аттестация персонала – один из основных механизмов регулирования работы сотрудников предприятия, лежащий в основе эффективной и успешной деятельности. Прежде всего, аттестация – это инструмент оценки квалификации работника и его эффективности на рабочем месте.

Оценка персонала. Как построить систему оценки эффективности труда?

Для того чтобы выстроить систему оценку эффективности сотрудников для начала нужно проработать ее элементы. В первую очередь устанавливаются цели, затем на основе этих целей ставятся задачи и раскрываются принципиальные основы оценки как одного из направлений деятельности компании.

Затем, обязательно, формализуются все процессы, которые предусматривает система оценка, то есть разрабатывается

Положение об оценке эффективности (или результативности) труда сотрудников.

Для того, чтобы локальные документы в компании соблюдались, нужно предусмотреть участие линейных менеджеров в разработке стандартов качества труда. Это окажет положительное влияние на отношение руководителей отделов к процедуре оценки, потому что они сами будут задавать ее тон и направление.

Также нужно привлечь ведущих специалистов к формированию показателей эффективности на каждом рабочем месте, это снизит сопротивление рядовых сотрудников.

Цели оценки

Определяем цели и формулируем задачи, которые нужно решить с помощью системы оценки персонала

Как правило, компании принимают решение внедрять систему оценки персонала по ряду причин.

Какой бы ни была причина, проведение оценки должно быть обосновано и целесообразно. Если у компании нет никаких очевидных поводов внедрять систему оценки, проводить процедуры оценки работы каждого сотрудника, то такая оценка отнимет время, средства, эмоциональные ресурсы и больше ничего не даст.

Поэтому систему оценки нужно разрабатывать и внедрять по очевидным причинам, она не может создаваться сама для себя, или для того, чтобы посмотреть, как же все таки работают наши сотрудники.

Оценка персонала – это средство выявить причины недостатков, которые мешают компании развиваться или добиваться поставленных стратегических, тактических и любых других задач бизнеса.

Значит, оценка персонала для компании это средство, а система оценки – это инструмент, с помощью которых компания выявляет недостатки, ошибки, препятствия и принимает последующие решения о том, как распорядиться человеческим ресурсом, чтобы исправить и улучшить свое положение.

Обновление и расширение компаний проводится в соответствии с целями бизнеса

Поэтому оценка эффективности персонала тоже должна проводится исходя из этих целей, основными из них можно назвать следующие:

• определить результаты работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);
• определить возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создать целенаправленную программу развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);
• построить систему мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

Пример

Компания, специализирующаяся на разработке и внедрении систем защищенного электронного документооборота на федеральном  уровне, стала расширять свои горизонты и в последние годы является оператором связи, оказывает услуги по представлению отчетности через Интернет в государственные контролирующие органы на территории РФ. Развитие в области информационных технологий повлияло и на внутренние потребности компании – понадобилась систематическая оценка персонала, проведение ежегодной, круглогодичной профессиональной аттестации, организации и координации внешнего и внутреннего обучения персонала. В связи с этим, целью оценки поставили выявить недостатки в знаниях сотрудников и по итогам оценки составлять ежегодный план обучении и повышения квалификации персонала. В Положение об оценке были внесены пункты, обязывающие проходить обучение, если итоги оценки показывали такую необходимость.

Обобщая вышесказанное делаем вывод, что система оценки внедряется с целью вывить недостатки работы персонала и выдающиеся результаты, чтобы в последствии как можно более эффективно использовать рабочую силу ее потенциал на благо бизнеса. Следовательно, конечной целью процедуры оценки (точнее ее причинами) могут быть следующие:

• Оптимизировать состав персонала (количественный и качественный)
• Подготовиться к ротации кадров
• Создать кадровый резерв
• Планировать индивидуальное карьерное развитие персонала
• Усовершенствовать систему мотивации (оптимизировать затраты на поощрение персонала по результатам труда)
• Изменить корпоративную культуру
• Организовать обучение (выявить потребность в обучении сотрудников)
• Выявить таланты/лидеров

Принципы проведения оценки

Принципиальные основы должны быть разработаны сразу же, после определения цели. Они закладывают порядок подготовки к оценке и ее проведения.

К примеру, чтобы оценка была максимально объективна, и не основывалась только на личном мнении линейных руководителей о том, как вели себя их подчиненные, а базировалась на конкретных фактах, зафиксированных в отчетных документах, эти документы нужно готовить заранее.

Для этого Вы можете обязать все категории руководителей вести постоянный учет результатов труда, и внести эту обязанность в один из разделов положения.

Пример

 Раздел 3. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников   3.1.  В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества методом наблюдения и контроля за выполнением рабочих задач.  3.2.

Текущая оценка результатов труда персонала проводится ежеквартально по следующим критериям:  —   степень выполнения планов;  — выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;  —   соответствие требованиям внутренних регламентов (соблюдение норм режима рабочего времени, техники безопасности, правил поведения);  3.3.

   Носителем информации результатов оценки персонала является оценочная форма (лист оценки, который заполняется руководителем в течение всего оценочного периода).  3.4. В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач подразделения, и заносит их в оценочную форму.

Обратите внимание

Сотрудник расписывается в оценочной форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал.

  3.5. По истечении квартала руководитель оценивает результаты труда сотрудника, делая соответствующие отметки в оценочной форме и выводы в соответствии с п.3.2.

Методы оценки

Как сделать верный выбор?

Цель проведения оценки нам известна, но этого недостаточно, чтобы сделать верный выбор методов, которые максимально подойдут для оценки персонала с выбранной целью. Нужно учесть еще ряд факторов.

К таким факторам относятся: возможности бюджета, сложность внедрения в компаниях с большим количеством сотрудников, технические возможности использовать систему автоматизации и соответствие целям компании.

К примеру, если перед отделом персонала стоит задача измерить результаты труда, то лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности.

Если основная задача – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами, значит, можно выбрать метод «360 градусов».

Если задача – выявить и оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр», или «Оценку по компетенциям».

Выбирая метод оценки между наиболее распространенными или редко используемыми Вы можете провести сравнение их преимуществ и недостатков.
Некоторые компании во избежание ошибок, чтобы получить более объективную информацию о результатах труда, компетенциях сотрудников и их потенциале, включают в систему оценки сразу несколько методов.

Регламент проведения оценки персонала

Регламентация самих процедур – неотъемлемая часть оценки персонала, которую необходимо закрепить в положении. Каждый сотрудник и руководитель должен четко знать в какие периоды проводится оценка, в каком порядке и кто ее проводит.

Также важно, чтобы все сотрудники имели возможность подготовиться к ней заранее, составить отчеты с результатами труда и идти на встречу с руководителем с итогами своей работы. Также и руководители должны обосновывать свою оценку конкретными фактами, дать сотруднику ознакомиться с листом оценки до итоговой встречи.

Это условие также нужно формализовать и внести в локальный документ об оценке персонала в компании. 

Пример

Раздел 4. Порядок и сроки проведения оценочных процедур:4.1 В компании проводится многоэтапная оценка эффективности сотрудников:ежеквартально, в конце полугодия и ежегодно в последнюю неделю месяца, завершающего оценочный период в компании.

Перед каждой оценкой издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. 4.2 Оценочные комиссии создаются двух уровней: для оценки руководителей всех уровней и подразделений и для оценки специалистов и работников.

В состав комиссии первого уровня входят:– Генеральный директор–  Представители независимой компании–  Психолог компании.В состав комиссии второго уровня входят:– Руководители подразделений;

– Психолог компании.

Обучение руководителей подразделений и подготовка сотрудников к оценке

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку внедрения системы оценки внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, обучающие корпоративные семинары. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек.

График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия. 

План семинара должен включать следующие моменты:
– разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе может принимать участие не только HR-департамент, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании.

Преимущества для компании и сотрудников

Все это сделает Ваши доводы более вескими;
– описание четкой последовательности проведения оценки и годового цикла оценки.

Здесь необходимо рассказать о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе.

Итак, сотрудники компании должны понимать, в кокой последовательности и по каким причинам будет проводится оценка их работы в компании.

• Определяем цель оценки
• Выбираем метод оценки
• Устанавливаем критерии оценки
• Разрабатываем инструменты оценки
• Назначаем оценивающих и составляем списки оцениваемых
• Составляем график проведения оценки
• Собираем информацию об оценке
• Обрабатываем результаты оценки
• Даем сотрудникам обратную связь
• Принимаем управленческое решение по каждому сотруднику

– пояснение, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение.

– обучение навыкам проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность – 1 – 1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

Вы также можете использовать на обучении бизнес-планы подразделений, чтобы показать линейным руководителям, как распределить задачи подразделения между сотрудниками, а затем на их основе разработать индивидуальные показатели эффективности, по которым в последующем будет проводиться оценка. Так сами руководители подразделений проработают свои планы оценки, и Вы сможете проконтролировать, чтобы требования к сотрудникам небыли слишком завышены или занижены.

Важным вопросом в определении правомочности оценки и ее последствий является отличие оценки от аттестации. Этот вопрос отдел оценки персонала обязательно должен проработать совместно с юристами компании.

Важно

Есть четкое разграничение понятий, правил проведения процедур и прочих условий оценки эффективности или результативности сотрудников. Всем известно, что понятие оценки персонала не регулируется законом, а аттестация установлена в трудовом законодательстве РФ.

В связи с этим, компании должны обратить внимание и придерживаться следующих принципов.

• Если компания оперирует в своих документах термином «Аттестация», значит, следует соблюдать законодательство и создавать систему аттестации, а не «оценки».
• Если компания все же проводит «оценку» по какому-то из западных методов, то не следует использовать понятие «аттестации» и давать ему вольную трактовку.  
• Чтобы оценка не повлекла за собой жалобы сотрудников в Трудовую инспекцию и последующие судебные разбирательства о нарушенных правах работников, нужно основывать оценку персонала с точки зрения «что не запрещено законом, то разрешено». К примеру, если закон разрешает уволить сотрудника, который не прошел аттестацию, то именно по результатам аттестации (с соблюдением всех указанных в законе процедур) это возможно. Значит, если компания проводит оценку, то увольнение не возможно.

Таблица Отличия возможных решений по результатам оценки и аттестации

Практика показывает, что соблюдая нехитрые правила, любой работодатель может разработать качественную систему оценки, проводить ее на пользу себе и сотрудникам.

20.1. Основные понятия и положения об оценке персонала

Понятие оценки персонала

Оценить — значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания в зависимости от критериев и шкал представляется в виде качественной и количественной оценки.

В своей профессиональной деятельности субъект управления персоналом регулярно сталкивается с необходимостью оценки объектов управления, кадровых процессов и социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий с целью познания их состояния и тенденций изменения. Такая оценка — это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, т. е. известного, познанного или представляемого человеком1.

Эталоны устанавливаются или выбираются человеком или социальной общностью относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Можно придать им диагностичность и большую объективность в рамках процессов стандартизации как в образовательной сфере, так и в области управления персоналом в целях оценки. В связи с этим может быть построена соответствующая система стандартов качества персонала и кадрового потенциала организации.

Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Основные цели оценки персонала: —

аттестационная — определение меры соответствия ка честв каждого сотрудника требованиям конкретной должности; —

диагностическая — выявление факторов, определяющих Уровень соответствия структуре квалификационных требований.Совет

Различие этих компонентов единого оценочного процесса Для субъекта управления состоит в том, что аттестационная со-

См.: Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы Развития теории и практики. М., 1998. С. 182-193.

21 — Управление персоналом

ставляющая оценки персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Основная задача аттестационной оценки персонала — обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами: —

отбор кандидатов на работу; —

расстановка сотрудников в соответствии со штатным рас писанием и продвижение их по службе; —

дифференциация заработной платы, премиальных вознаг раждений.

При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований.

Результаты оценки персонала и кадрового потенциала организации призваны обеспечить обоснованность действий субъекта управления по следующим направлениям:

— администрирование (повышение по службе, перевод, по нижение, увольнение); —

информирование (руководителей и самих служащих о ка честве их работы); —

мотивация повышения эффективности профессиональной

деятельности.Обратите внимание

В зависимости от вида представления информации о предмете оценки различают логико-вербальные (словесные), наглядно-образные (знаковые, графические), комбинированные формы представления оценки как результата.

Наиболее распространенными формами оценки как процесса в государственной и муниципальной службе выступают аттестация, квалификационный экзамен, кадровый мониторинг.

Принципы оценки персонала

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требований (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен: —

объективно и «прозрачно» — вне зависимости от чьего-то ча стного мнения или отдельных суждений; —

надежно и диагностично — относительно свободно от влия ния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возмож но случайных), но значимо по отношению к структуре должно стных обязанностей; —

достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профес сиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями; —

прогностично — оценка должна давать возможность про гнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника; —

комплексно — не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.Важно

Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций: —

социологический анализ предмета оценки и привлечение достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эф фективно решать проблему объективизации оценки; —

«прозрачность» оценки обеспечивает система адресных от четов: общая часть — для всех заинтересованных сторон, различ ные варианты адресных частей специализированы в соответст вии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальней шим ее использованием; —

надежность оценки существенно повышается с увеличени ем количества оцениваемых показателей и адекватности реали ям соответствующих критериев и шкал; —

Положение об оценке персонала: как разработать документ

Грамотно организованная процедура оценки деловых качеств и эффективности работы персонала приносит ощутимую пользу компании. Но сами работники оценку воспринимают как правило негативно. Объективные критерии процедуры и утвердить общий порядок ее проведения поможет «Положение об оценке персонала». О том, как разработать документ и какие пункты в него включить, вы узнаете из статьи.

Из материала вы узнаете:

• Как разработать документ;
• Что включить в содержание «Положения об оценке персонала»;
• Зачем нужно «Положение об оценке персонала» в 2016 году;
• Как происходит введение «Положения об оценке персонала»;
• Какие возможны проблемные моменты в «Положении об оценке персонала».

Зачем нужно положение об оценке персонала

Не все работодатели видят практический смысл в разработке такого документа: казалось бы, зачем нужно «Положение об оценке персонала» в 2016 году, если специалисты, занимающиеся проведением оценочных мероприятий, хорошо разбираются в своем деле и знают, чего от них ожидает руководство компании?

К сожалению, этого недостаточно: если система оценки персонала не регламентирована должным образом, рано или поздно управленцам придется решать проблемы, связанные с предвзятым отношением к оценке как рядовых работников, так и линейных руководителей, а иногда и с серьезными претензиями с их стороны. Кроме того, в «Положении об оценке» можно зафиксировать конкретные цели, преследуемые работодателем:

• определение уровня знаний и навыков персонала, оценка профессионального потенциала отдельных сотрудников;
• определение потребности в ротации кадров и создании кадрового резерва;
• улучшение системы мотивации персонала, пересмотр зарплат и бонусов в соответствии с полученными в результате оценки данными;
• создание программы обучения и развития персонала, выявление потребности в повышении квалификации;
• улучшение и развитие корпоративной культуры.

Читайте в журнале «Директор по персоналу», для чего необходимо «Положение об оценке персонала»: выявляя результаты труда сотрудников, повышаем их мотивацию.

Содержание положения об оценке персонала

«Положение об оценке» должно быть не только наглядным и универсальным, но и содержательным: чем подробнее и точнее прописан алгоритм проведения мероприятий и порядок применения полученных результатов на практике, тем лучше, поскольку не останется места для разночтений и спекуляций. Содержание «Положения об оценке персонала» определяет структуру документа; как правило, вводная часть регламентирует область его применения и содержит ссылки на нормативно-правовые акты, использованные в процессе разработки.

Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>

Далее прописываются задачи, которые преследует работодатель при проведении оценки, и категории персонала, участвующие в мероприятиях. Если работодатель не считает нужным оценивать недавно принятых в штат сотрудников, льготников и работников с индивидуальными условиями оплаты труда, это также необходимо указать в документе. Кроме того, «Положение об оценке» закрепляет:

• перечень применяемых методов оценки персонала;
• способы обработки полученных данных;
• порядок подготовки к проведению мероприятий, их периодичность;
• регламент создания и работы экспертных комиссий;
• правила информирования сотрудников о результатах оценки;
• связь стимулирующих выплат с результатами оценки;
• ответственность экспертов и должностных лиц при проведении оценки.

Рекомендуется отразить в документе необходимость предварительной теоретической подготовки линейных руководителей: проще всего обучать менеджеров в формате корпоративных семинаров, в ходе которых разъясняются преимущества оценки (как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников), описывается последовательность ее проведения, прививаются навыки интервьюирования работников. «Положение об оценке персонала» можно дополнить приложениями — бланками, ведомостями, шаблонами протоколов и решений.

«Мы получили формальные ответы на опросник в ходе оценки». В чем причина такого отношения со стороны работников, расскажет эксперт журнала.

Введение «Положения об оценке персонала»

После согласования проекта документа с руководителем HR-службы и директором организации необходимо оформить новый локальный акт по всем правилам.

Введение «Положения об оценке персонала» в 2016 году предполагает обязательное издание соответствующего приказа.

Поскольку трудовое законодательство не содержит подробных указаний на этот счет, приказ о введении «Положения об оценке персонала» составляется в произвольной форме и заверяется подписью руководителя.

Нормативный акт вступает в силу с даты, указанной в приказе. Обязанности по ознакомлению сотрудников с «Положением» можно возложить как на линейных менеджеров (например, начальников отделов и филиалов), так на менеджеров по персоналу, но в любом случае необходимо дополнить приказ перечнем ответственных должностных лиц.

Полезно знать: как избежать субъективности, если сотрудники оценивают друг друга по методу «360 градусов»?

Проблемные моменты в положении об оценке персонала

Несмотря на то, что разработка единого документа, устанавливающего прозрачные и объективные правила оценки персонала, призвана мотивировать работников и улучшить их отношение к самой процедуре, результат не всегда соответствует ожиданиям работодателя.

Если вовремя не выявить и не устранить проблемные моменты в «Положении об оценке персонала», рассчитывать на лояльность персонала не стоит.

В частности, рекомендуется изначально внести в документ пункт о недопустимости принятия кадровых решений об увольнении сотрудников на основании результатов оценки.

Совет

Нередко работодатели дополняют «Положение» перечнем применяемых методов, но забывают указать точные критерии оценки. Объективная оценка не может основываться только на личном мнении эксперта, поэтому целесообразно обязать линейных руководителей вести постоянный и подробный учет результатов труда подчиненных, а также наблюдать за ходом выполнения рабочих задач.

Еще одна расхожая проблема — неправильный выбор методов оценки, сделанный «наугад», без учета HR-бюджета компании и ее бизнес-целей.

Между тем, всегда нужно принимать во внимание эти факторы: например, если возникла потребность в выявлении работников, нуждающихся в дополнительном обучении, целесообразно воспользоваться методом «360 градусов», а для выявления административных навыков и знаний линейных руководителей лучше провести оценку по компетенциям.