Методы адаптации персонала — наставничество, другие методики, технологии и инструменты

Адаптация персонала: методики 2019 года

Понятие «адаптация» (с лат. adapto — приспособляю) возникло в XIX веке и использовалось сначала только в биологии, когда речь шла о приживании организма к условиям внешней среды обитания. В ходе развития науки этот термин стали применять в медицине и психологии, в социологии и менеджменте.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной результативной работе сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Этот процесс может продолжаться от 1 месяца до 1,5 лет. Принципиально отличается он от испытательного срока тем, что направлен не только на профессионализацию, но и на социализацию сотрудника.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Опыт организаций и учреждений, успешно решающих вопросы закрепления новых сотрудников, позволяет утверждать, что процесс приспосабливаемости должен иметь управляемый (регламентированный) характер. В крупных и средних организациях выделяются специалисты, котором вменена данная функция. Обычно это непосредственный руководитель только что принятого и начальник или специалист отдела кадров.

Управление этим процессом приобретет системное качество, если он будет регламентирован нормативно и инструментально: будут составлены документы и положения, устанавливающие права и обязанности адаптера и его наставников, определяющие совокупность процедур и мероприятий, которые рекомендуют пройти новичкам.

Специалисты, ответственные за работу с новенькими, наличие нормативов и инструментов — это все важные критерии для успешной приспосабливаемости. Существующие методики оценки эффективности адаптации персонала фокусируются на определении этих критериев. А современная методика оценки адаптации персонала проводит по ним еще и количественную оценку.

Обратите внимание

В системе адаптации персонала критерии находятся в «связке» с целями и задачами. Рассмотрим цели, которые преследует этот процесс.

После того как определены цели в построении системы приспосабливаемости персонала, можно планировать конкретные действия отдела кадров. Хорошо продуманный и организованный проект по привыканию сотрудников является гарантом получения отдачи от него, проявления инициативы и закрепляемости на рабочем месте.

Задачи приспосабливаемости персонала — тоже важное звено в системе. Рассмотрим их.

Методы адаптации персонала в организации

Методы управления адаптацией персонала могут быть самыми разнообразными. Каждый из этих методов предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.

Наставничество, как метод адаптации персонала, продолжает быть основным эффективным способом передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за должностное развитие вновь принятого работника. Новичок приобретает не только профессиональные знания, но это и качественный переход на другой уровень сознания и мышления.

В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ. mentoring — наставничество). Он означает достижение более отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый может быть наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств — способность обучать, влиятельность, ответственность, умение мотивировать.

Развитие института наставничества должно иметь место в развитии каждого учреждения. Наставничество позволяет организованно управлять процессом приспосабливаемости, ведь если этот период будет происходить бесконтрольно, неизвестно, к каким последствиям это приведет.

Современные методы адаптации персонала — это тренинги и коучинг. Тренинги и микротренинги прежде всего являются семинарами. Их основная задача — помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации, ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими новичками. В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но иногда тренинг проводят персонально.

Варианты проведения различны:

• аудиторный тренинг (проводится в помещении);
• электронный курс;
• вебинар.

Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации персонала как коучинг. Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной личностью. Это индивидуальный тренинг.

Коуч — это тот человек, который, может быть, не работает в обучаемой должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее.

Им может быть и непосредственный руководитель, и коллега, и обученный навыкам коучинга сотрудник и человек со стороны, которого приглашают для развития ключевых специалистов.

Этапы адаптации персонала

Для нового сотрудника после того, как он прошел все этапы отбора на должность, начинается непростой период работы в новом коллективе. Привыкание является многоступенчатым процессом. Рассмотрим его поэтапно.

1 этап. Необходимо оценить уровень подготовленности нового специалиста. Это поможет разработать для него эффективную программу. Попав в новую организацию, работник столкнется с малоизвестной ему инфраструктурой организации, новыми людьми и технологиями работы.

2 этап. Организационная адаптация. Это вхождение нового сотрудника в организацию. Необходимо провести ориентацию на месте. На этом этапе привлекаются специалисты отдела кадров и непосредственный руководитель. Происходит ознакомление работника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями.

Важно

3 этап. Непосредственная. Новый сотрудник начинает приспосабливаться к своему статусу, начинает активно действовать в знакомых ему сферах, применяя свои знания. Это один из самых важных этапов.

От того, насколько он будет успешно пройден, и будет зависеть, останется ли работник в организации.

На данном этапе важно оказывать психологическую поддержку, регулярно проводить беседы и оценивать его деятельность на рабочем месте.

4 этап. Полное включение в работу. Завершающий процесс привыкания, когда сотрудник преодолевает все межличностные проблемы с новыми коллегами и переходит к стабильной и продуктивной работе в своей должности.

Виды адаптации персонала

По статистике, большинство увольнений происходит именно в адаптационный период. Основная причина — разногласие между индивидуальными ожиданиями и тем, какая работа предстоит на самом деле, условия, в которой она протекает.

Чтобы охарактеризовать тот или иной процесс, в кадровом менеджменте выделяют виды адаптации персонала в организации. Классификация видов многообразна по различным критериям. Выделяют активную и пассивную по отношению субъект — объект. По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная.

Выделяют два уровня: первичная и вторичная, когда речь идет о приспособлении молодых сотрудников, не имеющих опыта, или о работниках со стажем. В зависимости от направления приспосабливаемости, выделяют производственную и непроизводственную, которые тоже имеют свои подвиды.

Перечислим основные виды адаптации персонала в зависимости от отношения нового сотрудника к организации и коллективу:

1. Отрицание. Активно выражая свое несогласие с ценностями организации, новичок находится в противоречии с реальностью. Практически всегда такие люди увольняются в первые месяцы работы.
2. Конформизм. Работник согласен с ценностями и нормами организации. Он чувствует себя комфортно и уверенно. Сплоченный коллектив учреждения обычно состоит из таких работников.
3. Мимикрия. Соблюдение новым сотрудником второстепенных норм, тогда как основные не принимаются. Это характерно для потенциальной группы риска, когда работники могут в любой момент уволиться с работы.
4. Адаптивный индивидуализм. В отличие от мимикрии, наоборот, основные нормы и ценности принимаются новым сотрудником, а второстепенные — нет. Работник имеет свои особенности, сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.

Интеграция новеньких по второму и четвертому видам, своевременное вычисление работников по первому и третьему типам — это задача отдела кадров. Программа привыкания должна обеспечивать сохранение высокого уровня вовлеченности и верности коллективу учреждения у новых сотрудников.

Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Последние изменения: Январь 2019

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Совет

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки.

Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

• профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
• иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
• нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

• в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
• в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
• на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
• в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

• Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
• Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему

© 2019 zakon-dostupno.ru

Адаптация персонала: методика, технология, опыт

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий.

Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения.

Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой — помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Переход на новую работу — психологически сложный момент для любого человека.

Обратите внимание

Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход — увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс.

Действия по осуществлению адаптационных мероприятий призваны улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия. К основным целям адаптации относятся:

1. Уменьшение первоначальных издержек Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.
2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.
3. Сокращение текучести кадров Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, — это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений. На наш взгляд, количественные показатели в данном случае не являются решающими. Сложность и многосторонность выполняемых менеджерами функций, более длительный срок адаптации прибывших специалистов выдвигают проблему закрепления менеджеров на предприятии. Поэтому процессу адаптации менеджеров среднего и высшего звена следует уделять особое внимание.
4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.
5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней
   Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе с тем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

• способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;
• реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;
• способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;
• ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими.

Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода.

Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

• об организационной структуре;
• о правилах делового поведения;
• о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров.

При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем.

В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Важно

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса.

Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена.

Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На нашем предприятии определены адаптационные программы для следующих работников:

• сотрудники рабочих профессий;
• менеджеры среднего звена;

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.

Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха.

Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Совет

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

• краткое описание структуры предприятия;
• схема организационной структуры предприятия;
• план цехов, подразделений предприятия;
• список служебных телефонов;
• обязательство о неразглашении коммерческой тайны;
• правила внутреннего трудового распорядка;

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям.

Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги.

Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций.

Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями.

В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Обратите внимание

Далее руководитель вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом.

Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.
    
2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.
    
3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Я. Климашин
По материалам заседания Бизнес-клуба

«Перспективные контакты»

Методы адаптации персонала в организации

Источник: составлено
автором на основании работы: Карпова,
М.В. Социологическое исследование
методов адаптации персонала предприятия
в условиях инновационного развития
бизнеса / М.В. Карпова // Наука и
современность. – 2014. – № 29. – С. 163.

В России традиционно
выделяют следующие методы адаптации
персонала:

— наставничество
(помощь новичку войти в курс дела, влиться
в коллектив, консультирование на
начальных этапах его работы более
опытным сотрудником);

— тренинги и семинары
(направленные на развитие определенных
навыков сотрудника: коммуникативных,
овладение ораторским искусством,
обучение подготовке презентаций, правила
поведения в стрессовых ситуациях и
развитие устойчивости к ним и т.п.);

— беседа (личная
беседа нового сотрудника с менеджером
по персоналу, непосредственным
руководителем, специалистом отдела
кадров, в ходе которых новички получают
ответы на возникающие вопросы);

— специальная
программа (ролевые игры, специально
разработанные программы для укрепления
командного духа, сплочения коллектива);

— экскурсия
(ознакомительная экскурсия по структурным
подразделениям организации, ее территории,
знакомство с историей компании, ее
сотрудниками, корпоративной культурой);

—
анкетирование (новому сотруднику
предлагают заполнить анкету-отзыв после
завершения периода адаптации и прохождения
испытательного срока) [4,
с. 44].

Процесс адаптации
человека является непрерывным,
следовательно, и в организации должна
проводиться адаптация не только новых
работников, но и всего персонала.

При реализации
адаптации персонала необходимо учитывать
ряд принципов, которые представлены на
рисунке 1.2.2.

Заключительным
элементом системы адаптации персонала
является процесс, состоящий из нескольких
этапов.

Процесс
адаптации направлен на решение нескольких
задач: введение нового сотрудника в
должность; обучение нового сотрудника
стандартам работы компании; успешное
прохождение испытательного срока,
поскольку уже в течение двух недель
становится ясно, насколько справляется
с обязанностями новый сотрудник,
насколько он мотивирован; возможность
скорректировать его поведение; развитие
уже работающих сотрудников компании,
возможности горизонтальной карьеры
при невозможности вертикального
продвижения; поддержание единых
стандартов обслуживания при невозможности
проводить регулярного обучения
сотрудников; структурирование затрат
на процесс адаптации персонала [14,
с. 224].

Принцип непрерывности. Работник должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности орга­низации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окру­жающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами

Принцип прогрессивности. Методы и способы адаптации должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, а также передовым зарубежным и отечественным аналогам, то есть быть прогрессивными

Принцип перспективности. При формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации

Принцип комплексности. Взаимосвязь всех элементов, а также учет всех факторов, влияющих на систему адаптации

Принцип оперативности. Своевременное принятие решений по ее анализу и совершенствованию и проведение мероприятий, устраняющих неблагоприятные отклонения

Принцип экономичности. Затраты на адаптацию персонала, меньшие от приносимого эффекта

Принцип гибкости. Должна существовать возможность внесения корректив в систему адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых работников

Рис. 1.2.2. Принципы
адаптации персонала организации

Источник: составлено
автором на основании работы: Кейта, С.
Адаптация персонала в предприятии / С.
Кейта // В мире научных открытий. – 2014.
– №14. – С. 42.

Процесс
адаптации нового сотрудника можно
разделить на несколько этапов, каждый
из которых подразумевает проведение
определенных адаптационных мероприятий
и применение конкретных инструментов
адаптации (рис. 1.2.3.).

Какие методы могут применяться для адаптации персонала?

Необходимость адаптировать новых сотрудников к условиям труда и коллективу является неотъемлемой составной для роста любой компании. В данном вопросе следует учитывать профессиональный рост и более быстрый переход к полному выполнению нормы.

Однако немаловажным показателем является и необходимость социализации работника. То есть внедрение его в коллектив с ее нормой, ценностями и атмосферой так, чтобы ему было комфортно.

Для того, чтобы данные процессы имели успех, следует рассмотреть основные варианты действий, которые могут быть использованы.

Понятие и виды адаптации персонала

Понятие профессиональной адаптации персонала в организации включает в себя процесс ассимиляции его в соответствии с теми условиями труда, которые имеются. В данном вопросе необходимо выделить два основных вида:

• первичная ассимиляция, когда работник молодой, не имеющий опыта ни в работе, ни во взаимодействии с коллективом;
• вторичный процесс привыкания, когда речь идет о более опытном сотруднике, который переходит на новую должность или на новое место работы.

Определить, какой из данных видов сложнее не всегда можно. Есть новички, которые не обладая никакими навыками быстро адаптируются и внедряются в процесс. Такими же могут быть и опытные сотрудники.

Однако они же могут быть и теми, кто сознательно или неосознанно не хочет адаптироваться.

К примеру на прошлой работе было комфортно и сотрудник пытается перенести данный опыт в новую организацию, игнорируя реалии.

Методы профессиональной адаптации персонала

Чтобы успешно и в короткие сроки адаптировать одного или нескольких работников к трудовому процессу, необходимо обратить внимание на методы профессиональной адаптации персонала в организации. Выделяют две основные категории:

• традиционные или экономические;
• нетрадиционные.

Для успешного проведения предпринимаемых действий необходимо выявить те цели, на которые они направлены. Это может быть как общая методика, охватывающая процесс и коллектив целиком, так и индивидуальная, которая направлена на адаптирование отдельно взятого сотрудника.

Успешность или необходимость применения методов адаптации персонала определяется работой сотрудника. В идеале каждая организация стремится к следующим признакам успешной ассимиляции:

• профессиональный высокий уровень и выполнение поставленных нормативов;
• проявление работником инициативы и гибкости в принятии решений или в нестандартных ситуациях;
• сотрудник показывает высокий уровень организационной интеграции;
• умение использовать технические возможности организации не прибегая к постоянной помощи коллег;
• знание и соответствие нормам поведения и общения внутри коллектива;
• общение, выходящее за рамки рабочего процесса — корпоративные встречи, совместный отдых, дружеское общение.

Если такой ситуации в полной или частичной мере не наблюдается, то следует обратить внимание на адаптирование коллектива в целом или на отдельных сотрудников. И соответственно установленным целям следует проводить те или иные методы адаптации персонала в организации.

Традиционные методы адаптации в организации

Традиционные методы профессиональной адаптации персонала включают в себя обычно экономические аспекты. Они присутствуют практически в каждой организации и включают в себя заработную плату и ее увеличение от выработки, премиальные выплаты и другие формы поощрения.

Данные действия предполагают стандартную форму, по которой сотрудник мотивируется к профессиональному и социальному росту в организации. Однако такая методика не всегда является эффективной. А потому к традиционным действиям можно отнести различного рода собеседования и беседы с работниками, которые нередко более результативны.

Нетрадиционные методы адаптации персонала

К нетрадиционным методам адаптации персонала организации можно отнести следующие действия:

• система наставничества или сопровождения;
• командные тренинги и семинары;
• наличие интернет ресурса с предоставлением полной информации;
• разработка рамок поведения и проведение инструктажа.

Отдельно можно выделить проведение корпоративов и совместного отдыха. Такая методика позволяют наиболее быстро установить социальные связи в рамках коллектива и улучшить общую атмосферу.

Методы адаптации персонала в зарубежных странах

В зарубежной практике имеются и другие методы адаптации персонала:

• перевод сотрудника в другой отдел или организацию — это повышает его способность адаптироваться, он приобретает дополнительные профессиональные навыки, творческий подход к решению поставленных задач;
• поощрение взаимной поддержки сотрудников, установление общих целей;
• проведение кратких тренингов, исходя из индивидуальных навыков работников;
• сопровождение новичком более опытного сотрудника позволяет быстрее внедриться в рабочий процесс и установить соответствующие контакты.

Методы профессиональной ассимиляции могут разрабатываться организацией и на основании собственного опыта. Следует учитывать не только массовый характер данных действий, но и индивидуальный подход, поскольку нередко приходится подтягивать того или иного работника.

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста Задать свой вопрос можно в форму ниже, в окошко онлайн-консультанта справа внизу экрана или позвоните по номерам (круглосуточно и без выходных): (9

Формирование системы адаптации персонала

Важно помнить, что адаптация — это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт.

Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком.

Важно

При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе.

В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом.

В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку.

Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения.

Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

Совет

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.