Деловая оценка персонала — подходы и методы, что это, основные задачи

Деловая оценка персонала

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

Контрольная работа

По дисциплине: Управление персоналом

Тема: Деловая оценка персонала

Выполнил:

Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил:

Д.Э.Н, О.К.

Цели системы оценки персонала в организации.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес­тественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности — в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.

Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Обратите внимание

Такая система повышает эффективность управления челове­ческими ресурсами организации через:

— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни­ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис­правлению.

— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль­ные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

В ходе аттестации директор по производству низко оце­нил коммуникационные навыки начальника отдела ком­плектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению.

На основании ре­зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по­советовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация».

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне­нии.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по­вышении в должности или увольнении.

В последнем случае на­личие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло­жение организации в случае судебного разбирательства.

На­званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа­лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло­вий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму меж­ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Важно

Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

-универсальности системы оценки.

Отдел человеческих ресур­сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа­ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников — высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз­ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

-установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

-выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на­дежные и точно характеризующие критические факторы оцен­ки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Суть и методика проведения деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

— оценку кандидатов на вакантную должность;

— текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

¨ анализ имеющихся данных;

¨ наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

¨ проверочные испытания;

¨ собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

-разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

-формирование оценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

-определение времени и места проведения деловой оценки;

-установление процедуры подведения итогов оценивания;

-проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа­ции);

-консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя. Пример использования ме­тода градации проиллюстрирован ниже

Показатель: соблюдение установленных сроков

1 2 3 4 5

редко часто не в основном с некоторыми всегда

соблюдается исключениями

Деловая оценка персонала

Поиск Лекций

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс «установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям.

Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие.

Совет

Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею,

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных;

г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.

Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Обратите внимание

В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда;

условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценкерезультативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации.

Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя.

Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью Рот субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда.Нос другой — не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки —личностные качества.При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете.

Важно

Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала являетсявыбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки

Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала; и текущая периодическая оценка при аттестации персонала.

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов: на обучение, продвижение по (службе, зачисления в резерв, для сокращения и т.п.) Оценка может производиться также по результатам обучения, по контролю хода адаптации работников и т.п.

Этапы проведения деловой оценки:

• сбор предварительной информации по индивидуальной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки
• обобщение информации, полученной на предыдущем этапе
• подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками
• проведение оценочной беседы и подведение ее результатов
• формирование руководителем экспертного заключения по результатам Д.О. и его представление в экспертную комиссию
• принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Классификация методов деловой оценки:

1. По направленности оценки: на методы оценки труда и методы оценки персонала.

2. По способу оценки: метод анкет; описательный метод; метод классификации; метод сравнения по парам; рейтинг; методы шкалирования; метод заданного распределения; метод оценки по решающей ситуации; интервью; метод «360 градусов оценки»; тестирование; метод оценки по целям; метод оценки на основе моделей компетентности.

3. В зависимости от способа организации и проведения оценки: метод независимых судей; метод Центров оценки (Assessment Center); метод комитетов

Трудовая адаптация персонала:

понятие, цели, виды и мероприятия по адаптации персонала.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Принципиальные цели адаптации:

• уменьшить стартовые издержки (дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы)
• снизить испытываемые новым работником озабоченность /неуверенность/ и неопределенность
• сократить текучесть рабочей силы (если работник чувствует себя неумелым, то реагирует на это уходом с работы)
• экономить время руководителя и сотрудников по работе (неправильно сориентированный сотрудник требует помощи)
• развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (ориентация помогает работнику соединять цели предприятия и свои собственные)

Виды адаптации: профессиональная адаптация; психофизиологическая адаптация; социально-психологическая адаптация; организационно-административная адаптация; экономическая адаптация.

Среди мероприятий программы адаптации можно выделить: составление плана адаптации; формирование ориентационной папки; подбор пакета документов, специально под конкретного новичка; наставничество; внутрифирменное обучение; организация дней обратной связи; корпоративные мероприятия.

Профориентация:

понятие, цели и основные формы профориентационной работы.

Профессиональная ориентация – комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Цели и задачи:

• помощь молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

• информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности
• создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников
• определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств людей, обратившихся за консультацией, профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
• Содействие быстрым структурным сдвигам в занятости.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение; профессиональная информация; профессиональное консультирование; профессиональный отбор

Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии.

Управленческий труд — вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач. Особенности управленческого труда определяются его объектом, субъектом, предметом, продуктом:

Объектом управленческого труда является сфера его приложения – организация, структурное подразделение, территория. Предмет управленческого труда – информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

Продукт управленческого труда – управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в заданном режиме.

Субъектом управленческого труда является персонал управления — это совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятых преимущественно различными видами умственной деятельности.

Выделяют несколько видов разделения управленческого труда: должностное, иерархическое, технологическое, профессиональное, квалификационное и должностное. Указанные виды разделения труда могут служить основой классификации работников, занимающихся управленческим трудом.

Одним из основных критериев, характеризующих уровень организации труда управленческого персонала, является степень использования рабочего времени.

Основные направления организации труда управленческого персонала:

• Постановка целей работы
• Индивидуальное планирование рабочего времени. Самоменеджмент.
• Делегирование полномочий
• Установление приоритетов и определение ключевых функций
• Установление и соблюдение рационального распорядка рабочего дня.
• Посетительский менеджмент.
• Телефонный менеджмент.
• Организация работы с корреспонденцией
• Приобретение навыков эффективного чтения.
• Рациональное использование времени собраний.

Понятие и виды обучения персонала, взаимосвязь форм и методов обучения.

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Виды обучения персонала:

• Профессиональная подготовка – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, получение в результате обучения совокупности специальных знаний, умений и навыков.
• Повышение квалификации – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности.
• Профереподготовка – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда или овладением новой профессией.

Формы профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте: делегирование, демонстрация приемов работы, дискуссии, инструктаж, консультирование, «круглые столы», менторство, моделирование ситуаций, наставничество, обзор обратной связи, поручение усложняющихся заданий, рабочие группы, ротация, самостоятельное изучение специальной литературы под руководством специалиста, ситуационный анализ, участие в специальных проектах, учебные фильмы, экспериментирование, «мозговой штурм», «оставление на произвол судьбы», «сидя рядом».

Методы обучения, применяемые вне рабочего места: проблемные лекции, визуализированная лекция, лекция-конференция, диалоговая лекция, анализ практических ситуаций, семинары, тренинги, дистанционное обучение, обучение в аспирантуре, стажировки, участие в научно-практических конференциях

Аттестация персонала организаций основного звена управления:

понятие, цели и этапы проведения.

Аттестация персонала – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования.

Классификация целей аттестации персонала:

Этапы аттестации персонала: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации (заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендации по аттестации работников), этап принятия решения по результатам аттестации.

Деловая карьера персонала:

понятие, виды карьеры, сущность и задачи управления карьерой персонала

Понятие деловая карьера находит отражение в содержании понятий должностного и профессионального роста:

• Профессиональный рост – преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессиональным обществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного.
• Должностной рост – отражает изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации..

Виды деловой карьеры:

1. По отношению к работе в одной организации: внутриорганизационная и межорганизационная;
2. По отношению к наращиванию, накоплению и развитию специализированных знаний и навыков: специализированная и неспециализированная;
3. По направлению карьерного продвижения: вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, центростремительная, скрытая;
4. По сущности карьерного продвижения: профессиональная; статусная; монетарная
5. По отношению к карьерообразующей профессии и должности: карьера специалиста, менеджера линейного менеджера ; карьера функционального менеджера.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Задачи управления карьерой:

• Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения.
• Организации обретения необходимого уровня профессиональной подготовки.
• Активизации деятельности персонала с целью побуждения раскрывать собственный творческий потенциал. Создание мотивационной среды.
• Регулирование и координация включенности работников в выполнение задач карьерной стратегии.
• Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств.
• Контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом.

Деловая оценка персонала, понятие, цели, методы

Практика показывает, что оценка персонала может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации.

Сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

К целям оценки персонала относятся˸

-улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

-единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

-более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

-формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

-повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

При деловой оценки используются следующие методы.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей;

2. Метод упорядочения рангов — в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд;

Совет

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом;

Методы оценки персонала или как распознать работников?

В каждой организации, в большой или маленькой, необходимо проводить мониторинг работы сотрудников, для того чтобы показатели квалификационного уровня росли. Именно это и называется оценкой персонала. Благодаря данному анализу появляется возможность контролировать выполнение задач, поставленных перед вверенными людьми.

Что чего нужна оценка персонала?

Перед тем как ее проводить, необходимо определиться с основными целями:

• Развитие карьеры и возможность карьерного роста, работая в данной компании;
• Проводить регулярное обучение;
• Продвижение;
• Планирование НР;
• Сокращение и понижение.

Оценка персонала на предприятии

Это цели, которые можно преследовать при оценке всего предприятия в целом. Также есть цели, которые ставятся при проведении оценки коллектива:

• Обязательно необходимо поощрять хорошее поведение и наказывать то поведение, которое не соответствует поведению в организации и нормам этики;
• Каждый человек, работающий в подчинении обязательно должен знать о том, насколько он хорошо работает. Это удовлетворяет его самолюбие, и он начинает чувствовать, что он действительно нужен в данном коллективе;
• Для того чтобы у сотрудника было стремление к карьерному росту, необходимо ставить перед ним четкие основания.

Оценивание персонала проводится специально выделенными людьми, работающими в данной компании, но, как правило, это отдел имеющий специализацию.

Не зависимо от того, нравятся вам ваши подчиненные или нет, обязательно необходимо производить оценивание их стремлений. Это делается не с целью устрашения общей массы, а для того чтобы настроить их работу на правильный лад.

Каждый в коллективе должен работать так, чтобы компания ощущала надобность в его работе.

Аттестация сотрудников на предприятии

Это процесс оценивания персонала и соответствия их занимаемой должности. При проведении аттестации , обращают внимание на то, как работает весь коллектив в целом, насколько они стремятся к тому, чтобы все цели, поставленные перед организацией, были выполнены. Перед тем проводить аттестацию, необходимо поставить верные цели, которые будут помогать в проведении оценивания.

В зависимости от того, кто будет проводить аттестацию можно выделить несколько типов аттестации.

Основные типы аттестации:

• Проведение аттестации сотрудников
  Аттестационная комиссия проводится непосредственно руководителем компании. Именно руководитель проводит аттестацию для того, чтобы выяснить насколько эффективно работают все подчиненные. Если оценивание проводится руководителем, то ему проще всего увидеть все направления работы, так как это тот человек, который чаще всего сталкивается с этим;
• Аттестация проводится заместителем руководителя. Делается это для того чтобы оценить работу нескольких отделов в целом и работу каждого по отдельности. Если данное мероприятие проводит заместитель руководителя, то результаты будут наиболее объективными. Каждый желающий, в данном случае, может пообщаться с руководителем напрямую, выразить свое недовольство;
  В каждой компании есть менеджер по персоналу. Именно он занимается приемом на работу, проводит работу на начальном этапе при устройстве в компанию. Это человек, который ближе всего к коллективу. Аттестация в этом случае наиболее качественная, но она может быть такой, только в том случае, если менеджер является профессионалом своего дела;
• Можно предложить каждому самостоятельно оценить свою работу и способности. Оцениваемый должен осознавать насколько важно его место в развитии данного объединения;
• Оценка сотрудников может производиться внутри коллектива. В этом случае оценивается работа каждого со стороны взгляда другого человека. Но, к сожалению, полученные результаты в этом случае не могут быть объективными. Связано это с эмоциональным настроем в коллективе и если кто-то испытывает даже минимальное чувство неприязни к другому, то оценить работу он может не объективно;
• Есть вариант оценивания руководителя. В этом случае подчиненные дают ему оценку. Обратите внимание на то, что подчиненные могут занижать оценку руководителя и в связи с этим оценка может быть необъективной;
• Можно заказать проведение оценивания работы сторонней организацией. В этом случае, оценка будет наиболее объективной.
• Перед тем как начать аттестацию вверенного вам персонала, необходимо правильно выбрать систему оценивания. При оценке сотрудника, оценивается не только, как он работает, но и его личностные качества.

О правильном заполнении заявления о приеме на работу читайте в нашей статье.

Какой будет компенсация при увольнении по сокращению? Об этом читайте тут.

Как уволить сотрудника по состоянию здоровья? Здесь вы узнаете все тонкости этой работы.

Методы оценки персонала: какие типы бывают?

При проведении аттестации персонала необходимо разработать методы при помощи, которых можно осуществить все мероприятия.

Основными методами, которые применяют при оценке персонала, является:

• Анкетирование – может проводиться как с указанием данных того, кто оставляет оценку, так и без этих данных. В анкете можно указать все необходимые вопросы, на которые необходимо будет дать ответы.
• Метод сравнения – людям, работающим в компании предлагается несколько вариантов ответа, для того чтобы у него была возможность сравнить сотрудников. В данном случае, лучше анкетирование можно проводить анонимно, так как только в этом случае, можно предоставить оценку, которая будет по-настоящему действительной;
• Метод классификации – при использовании данного метода, тестируемый может сформировать своеобразную иерархию и указать по иерархии, того кто находится на верхней ступени.

Оценка персонала методом 360 градусов

Наиболее распространенный метод, который применяется при оценке персонала, является метод 360 градусов. Благодаря данному методу собирается информация о каком-то отдельном представителе коллектива или обо всех, в общем.

При использовании данного метода, оценка производится всестороннее, каждым сотрудником. Преимущество данного метода:

• Прежде всего, сотрудник может в данном случае, оценить работу компании в целом;
• Сотрудники могут дать оценку работе всего подразделения в целом.
• Метод 360 градусов, наиболее распространен среди организации. Получив данные, применяя данный способ, их можно в дальнейшем применять при развитии корпоративных ценностей и компетенций.

Метод оценки 360 градусов

Кроме того, применяя данный метод, можно наладить диалог между начальником и подчиненным, менеджерам по работе с персоналом, он дает возможность выявить потребности в обучении сотрудников организации.

Основная задача данного метода — является получение информации о специалисте, сто дает возможность выявить те области, которые требуют развития.

Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты.

Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод “360 градусов” используется чаще всего.

Несмотря на то, какой метод будет выбран в оценке персонала, обязательно перед его проведением выберете тот, который станет наиболее эффективным при оценивании.

Обратите внимание:

• При проведении анкетирования, в котором необходимо указать данные сотрудника, сотрудник будет вести себя зажато. Он несколько раз подумает перед тем, как дать ответ. Поэтому, лучше если анкетирование будет проведено анонимное;
• Задавайте вопросы те, которые не смогут поставить сотрудника в тупик. Ведь каждый вопрос он обязательно будет взвешивать, и предоставлять ответ, который не компрометирует его;
• Если оценка проводится по руководителю, то анкетирование должно быть анонимное. Только в этом случае сотрудник может дать правдивый ответ, не задумываясь о том, что после завершения анкетирования он будет наказан рублем.

Методы оценки сотрудников

Все взаимоотношения в организации должны строиться на взаимном доверии друг другу. Сотрудник, должен понимать всю важность работы в данной организации и только после этого он будет стремиться к повышению квалификации.

Независимо от полученных результатов, цените своих сотрудников, ведь это те люди, на которых держится весь процесс.

Для того чтобы аттестация прошла как по маслу, потребуется:

• Подготовить правильно сформулированные вопросы;
• Заранее приготовьте необходимые бланки. Это касается тех, кто не будет с сотрудником беседовать лично;
  После того как аттестация прошла, объявите ее результаты. Но не нужно останавливаться на конкретной фамилии. Предоставляйте результаты общие по всем сотрудникам организации;
• Если вы уверены в том, что самостоятельную оценку персонала дать не сможете, то пусть этим займутся профессионалы. Они меньше всего заинтересованы в фабрикации данных. Именно они выложат все на духу о том, как обстоят дела в вашей компании, касающиеся компетенции сотрудников.

Общайтесь со своим коллективом на равных и тогда они ответят вам тем же.

Методика и методы деловой оценки персонала

Методика деловой оценки персонала в организации представляет собой процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности.

Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие.

Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Обратите внимание

Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения деловой оценки персонала. Выбирая методы проведения деловой оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей деловой оценки логично вытекает деление процедур деловой оценки на две составляющие:

— оценка труда;

— оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

— количество,

— качество,

— интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики[8].

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Таблица 1.1 — Классификация методов оценки по их характеристикам

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (таблица 1.1).

Перейдем к описанию методов деловой оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки(таблица 1.2).

Таблица 1.2 — Бланк групповой оценки

Инструкция по заполнению бланка: На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник.

После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач[9].

Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности[10].

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо

10% — отлично

всего — 100 %

Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях».

Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике.

Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника[11].

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

Важно

Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет.Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии[12].

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого[13].

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.

Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение.

Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

1) квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

2) психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

3) физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике[14].

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

1) деятельность разбивается на отдельные составляющие;

2) определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

3) составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

— выносится заключительная комплексная оценка,

— оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

4) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

5) использование разных методов сбора информации;

6) оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

7) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С помощью этого метода решаютсязадачи:

1.Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).

Совет

2.Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена[15].

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели.

Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.

Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах.

Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов[16].

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры[17].

Таким образом, деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Деловая оценка кадров — достаточно сложная в методическом и организационном плане работа.

Обратите внимание

Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту: